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民企绩效管理的主要障碍

自我国改革开发以来，市场经济受外来企业的阻碍，以民营企业为代表的一类企

业群体越来越显示出其强劲的竞争力与生命力，出现出蓬勃进展的势头；一些国

外企业先进的治理理念和方法也逐步开始被国内企业所同意和认可；其中，民

营企业专门是上规模的民营企业大多都引进了这些概念，但由于企业的人员素养

及民营企业在治理机制上所独有的特性，使得这些先进的治理理念缺乏专门好存

活的土壤，专门多不免陷入自然终止的命运，作为企业老总所推崇的绩效治理也

是如此；业界无不感叹：民企绩效治理，想说爱你不容易！

依照笔者在为企业咨询过程中积存的体会并结合在两家颇具代表性中国民

营企业服务的经历，本文尝试从销售体系剖析中国民营企业绩效治理的障碍与出

路——

引文：什么是绩效治理？

绩效治理是以企业战略为导向建立起来的一套科学的治理模式。作为人力资

源治理的核心内容，它通过将绩效治理过程中目标制定、过程辅导、绩效考核、

结果应用四个时期紧密结合起来，提升组织绩效与治理水平，鼓舞组织成员达到

目标的新人力资源治理模式。

注意一个误区：不要把绩效考核等同与绩效治理

民企绩效治理的要紧障碍

一、不能正确认识与明白得绩效治理

在企业高层中，往往存在两种认识，一是理想主义——认为通过绩效治理，

所有人员的工作热情和积极性就能够调动起来；二是片面的方法——认为绩效治

理只是HR部门的情况。

实际上，企业能否打造一支高效率的职员队伍不是单靠绩效治理一个手段也

并非单靠人力资源一个部门能够实现的，这需要公司有一个完整的营销体系和配

套资源来保证。假如企业老总没有这方面的认知与预备，而作为公司绩效治理的

职能部门——HR部门又不能与老总进行有效沟通与说服，尽力取得老总的支持，

让老总正确明白得绩效治理的内涵，绩效治理难见成效是必定的。

二、公司目标、部门目标与个人目标不能良好结合

由于绩效治理是以企业战略为导向的治理体系，因此在企业的经营与治理过

程中，企业目标能否有效分解为部门目标，部门目标能否有效分解为个人目标，

同时企业目标及分解后的部门目标与个人目标是否和谐一致，直截了当关系到绩

效治理实施的执行力度与成效。譬如：某企业的战略目标是要争做农药行业的第

一品牌，公司从生产工艺与设备、办公环境、规划与治理体系应该说差不多上向

行业一流的标准靠近的，但职员的薪资水平却始终停留在国内二三流企业的水

平，甚至连一些小企业的职员待遇都不到，试问如此的企业实行绩效治理如何有

效？

三、职能缺位

由于治理者没有意识到绩效治理是一个系统的治理工作，部分民营企业内人

力资源经理地位尴尬、要紧职能仍旧停留在操作层面，许多人力资源经理只做聘

请、人事档案与薪资治理，人力资源治理职能的不完善是一个要紧问题。

另外，HR部门专门少参与到业务部门绩效考核，考核缺乏公平且容易流于

形式，加上部分HR对绩效治理还缺乏系统的认识，对绩效治理的整个流程缺乏

全面了解，由于自身岗位技能缺乏，导致绩效治理无法得到有效的实施。

四、考核指标不合理

考核指标难以量化，要么没有标准，要么标准过多，难以执行。一些企业甚

至专门聘请咨询公司做绩效治理手册，成效不一，有一些咨询公司设计出来的考

核指标存在过于繁琐、以及不科学、不合理、不严谨等问题，企业在实际运用过

程中发生越考核越乱、越考核矛盾越突出的现象。

一样来讲，考核指标不合理要紧表现在四个方面：一是指标过高，职员觉得

完成的几率专门低，干脆舍弃；二是指标过低，专门容易就能够实现，起不到鼓

舞的作用；三是指标有冲突，使得工作专门难开展，如在农药行业销售旺季同时

考核销量与资金周转率等；四是指标一刀切导致考核缺乏公平性，我们能够从两

个方面来看那个问题——

不同区域考核指针一刀切：全国一盘棋，这种方式表面上看是对大伙儿一视

同仁，事实上是最不科学的。中国市场地域宽敞，南北东西经济、文化、消费适

应等都有专门大的差异，采纳统一的考核指针必定导致区域之间的不公平，阻碍

销售人员的积极性。

同一区域的不同市场考核指标一刀切：同样道理，在企业里，人力资源部门

与销售治理部门进行的是第一层面的考核，而覆盖面更广，阻碍更大的往往是对

第二层面、第三层面的考核，即企业基层职员的考核；这就需要作为公司第一层

面的区域市场对所属职员进行富有成效的考核，而同样沿袭公司全国一盘棋的考

核方式在区域内实施必定导致考核无力。