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360度绩效考核
一、目的:
1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性,能力状况、工作绩效等基本状况。为公司的人员选拔,岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。
二、适用范围:
公司各部门人员包括:
等级体系表
档数
名称
范围
一档
高层管理
总(副)经理、事业部经理;总监、技术总(副)工;
部门负
经理级
部门正(副)经理、项目经理、高级专业人员,总经理助理、
责人
主管级
某组负责人、中级专业人员
主办
部门助理、初级专业人员、会计、人事助理
一般员工
出纳、销售内勤、档案管理员、仓管员、司机、前台;
工程师、职员、技术员、
操作人员。
三、考评内容及考评分数计算:
一)、根据考评岗位不同,分为六类:管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型,考核范围、内容和侧重点不同。
管理人员包括:计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度;
职员:专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任;
工程师:专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任;
销售及应用工程师:专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任;
技术员:专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任;
班、组长/操作人员:工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。二)、分数计算
360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题,每题最高分为5分,即每份满分为100分,打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚,可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目,则按照其他项目平均得分计算该项目得分(每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分)。每个人的考核表由5名考核者共同打分,最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。
四、 考核人员组成:
考核者构成考核人数
考核者构成
考核人数
考评岗位
同级同事
共计
上级
下级
自评
本部门 其他部门
管理层
5
1
0
2
1
1
权重
权重
100%
30%
20%*2
15%
15%
职员
5
1
2
1
1
权重
100%
30%
20%*2
15%
15%
工程师
5
1
1
1
1
1
权重
100%
30%
20%
20%
15%
15%
销售工程师
5
1
2
1
1
权重
100%
30%
20%*2
15%
15%
技术员
5
1
2
1
1
权重
100%
30%
20%*2
15%
15%
班、组长
5
1
1
1
1
1
权重
100%
30%
20%
20%
15%
15%
操作人员
5
1
2
1
1
权重
100%
30%
20%*2
15%
15%
备注:1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员,没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。
2、经理主管:总经理上级为董事长,一级部门经理上级为公司总经理,二级部门经理主管上级为一级部门负责人。
3、职员或工程师,如本部门同事不足两人,可从其他部门选择人员参与考核。
五、考核者提名:
由被考核者在工作相关部门进行选择,将人员名单发送给本部门经理,由经理审核名单的合理性,并将最终的名单发送给绩效考核专员,由绩效考核专员统一组织考核。如果遇到所选的考核人员因为不了解工作情况而拒绝为其打分,则由部门主管重新选定一名考核者。
考核人员名单的由被考核人在工作相关部门及本部门选择,同时应注意亲属回避,如果出现亲属评分,分数将自动无效。
附件:各岗位的360度绩效考核表。
管理人员考核表:
考核者身份:上级: 同事(本部门): 同事(其他部门): 下级: 自评:
被考评者
被考评者
被考评者所
被考核者姓名
职务
属部门
考评日期
1分—有待提高
2分—可以接受
3分—一般
4分—好
5分—优
评价制度及分数
秀
考核项目
考核内容
评分
备注
1、每月能够制定出明确、具体的工作计划;
2、按轻重缓急排定工作次序;
3、能够将计划分解,按照员工的能力进行合理的
计划控制能力
分配;
4、对下属的工作进行跟进与掌控,以确保目标的
达成;
分析决策能力
5、能防微杜渐,并快速采取行动,将不良事件消
灭在萌芽状态;
6、决策及时、果断,能抓住要害;
7、具有较强的逻辑思维能力和分析问题的能力且考虑问题全面;
8、对突发事件的处理较为及时、妥善;
9、善于用人所长,并给予下属相应的权利和责任;
10、能够根据下
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