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企业成功实践

企业成功实践

究竟是哪些因素造就了今日的帝国？纵览宝洁的历史，我们可以很有把握地说，不留市场空白的多品牌运作、全方位营销与强技术研发是开启宝洁日化帝国之门的三把金钥匙。而背后支撑这三把金钥匙的，则是协同共赢模式以及高度注重内部提升的人力资源管理体系的基本功，从图0-2中可一览概要，具体内容将贯穿文中各章节进行详细阐述。

关键成功实践之一：不留市场空白的多品牌运作

宝洁品牌运作的最大特点是包揽全局，抢占市场空白。根据消费者需求，采用多品牌战略一网打尽市场同类产品，各品牌在统一资源平台的支撑下，优胜劣汰，胜者生存。

1.迎合消费者需求，对市场变化反应准确灵敏

“让消费者来决定”，是宝洁决定将哪些产品推向市场的理念准则，要明确商家提供给消费者的是其自身确实所需的产品，而不是企业自认为其所需要的东西。了解消费者需求，尊重消费者需求，从而迎合需求、进而创造需求，宝洁在这方面可谓游刃有余，市场研究工作从理念到具体落实，都走在了其他企业的前面。

该产品大类上处于领导地位。第五，多品牌战略可有效分散风险。

3.各品牌设立独立小组，自谋出路打天下

多品牌战略的成功，不是说仅有这一理念就可以帮助企业赢得市场，更重要的是要有切实有效的配套管理措施，才能发挥多品牌战略的优势。

这一点宝洁也不例外，自1931年品牌管理作为一项组织结构被确定下来，其就成为公司最重要的活动。品牌经理也成为公司最重要的精英团队，其运作管理的核心思想是各品牌设立独立运作小组，在整合共享资源的基础上，各自谋政，赢得市场才能赢得自己生存和发展的权利。具体到运作管理过程，我们以润妍品牌为例看一下其从小组成立、市场调研、产品开发到市场推广等主要方面，宝洁所进行的努力：

宝洁为润妍建立了一个品牌小组，设品牌经理1人，助理经理2人，秘书1人，负责润妍品牌的长期投资、全面工作的协调；

包括润妍品牌经理在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地，选择符合条件的目标消费者，和他们一起生活48小时，进行“蛔虫”式调查；

1999年9月润妍产品测试阶段，宝洁再次反省了对产品定位、品牌概念、产品包装、广告创意等的认识，对原有的计划进行了部分修正；

2000年润妍问世后，宝洁还启动了两个令人印象深刻的公关活动：赞助《花样年华》和“周庄媒体记者东方美发秀”；

为了更好地推广，针对18～35岁的女性，宝洁专门建立网站进行网上和网下推广营销活动，成立了润妍俱乐部，这曾被认为是成功的推广案例。在“润妍”网站，提供了从问卷询查、电视广告回顾、动画到美发科普等系列推广。

关键成功实践之二：所向无敌的全方位营销

一提到市场营销，在日化领域宝洁可谓是这方面的翘楚，之所以取得如此成就，不是因为偶尔的契机与机会，或者是单一的策略、技术或手段，而是整个营销管理的环环相扣，多年锤炼，才能达到今天的影响力。

1.硬件软件相结合的营销制胜源

宝洁的营销成功，不是说因简单的一套营销管理体系就得以实现，追本溯源，我们会发现这是一套涉及企业文化、用人理念、公司组织结构、产品研发、市场研究，以及供应链管理等多环节的科学、系统、严密的组合拳，需要公司各部门在企业战略的指导下通力合作，营销部门、研发部门、采购部门、物流部门、生产部门、财务部门和人力资源部门等一个都不能少。任何简单的、程式化的模仿都无法得其精髓。

2.由分销到直销，开先河加强掌控力的渠道策略

分销与直销的博弈，从根本上来说是制造商与经销商之间利益的分配，是一种控制与反控制的博弈。这种博弈在宝洁从20世纪初期就开始了。当时，随着宝洁推出的品牌越来越多，传统的依靠批发商的分销模式弊病日益明显，由此宝洁决定推行直销模式，成为第一个实施直销的大型制造商。攻克重重阻挠后顺利实施，此举摆脱了公司对批发商的依赖，大大提高了公司对渠道的控制力；之后，最为突出的事件是20世纪80年代宝洁与沃尔玛合作的“宝玛模式”，双方携手改善供应链、建立对应的多元化服务小组，大大掌控销售渠道，实现双赢（见图0-4）。对于宝洁来说，更是解决了传统模式所带来的若干问题，比如：

第一，传统渠道模式有时会对宝洁的正常生产产生负面影响。典型的例子比如说当原材料价格变动时，宝洁会根据成本高低来调整产品价格，这本是正常的行为，但是在经销商这一环节，往往会变味。比如说很多时候他们会在宝洁降低产品价格的时候购入大量产品囤积起来，当宝洁上调产品价格的时候，经销商们就减少甚至停止进货，利用之前囤积的商品来满足消费者的需求。这样一来，在市场上就形成了一种人为的供不应求和供大于求的现象，作为生产厂家的宝洁，对于维护正常的生产秩序无能为力。

第二，传统渠道模式影响宝洁对于产品价格的控制力。在依赖经销商的分销模式下，经销商们常常会不断地给宝洁施加压力，希望得到更优惠的价格，如果宝洁不能满足经销商的要求，他们就会联