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企业全面预算管理工作中存在的问题及对策探讨

一、企业全面预算管理作用

（一）可以明确企业战略发展目标

战略管理在企业内至关重要，要将战略管理作为立足点，开展各项管理工作。全面预算管理工作的进行，可以在推动企业发展的同时，使企业制定符合自身发展需要的战略目标，为企业的后续发展提供保障。

（二）使决策更加科学

全面预算管理可以为企业管理层决策提供支持，推动企业的转型升级。并且，全面预算管理的开展，还能够对于内部管理控制体系进行补充，提升企业管理水平，使企业更加合理地对于资金进行运用，增强企业整体实力。

（三）为各部门提供沟通、交流渠道

全面预算管理能够为企业各部门提供沟通的机会，使各部门了解到企业进一步发展方向，能够在提高部门对于自身认识的同时，优化经营业务，在第一时间改善其中不足，使各部门之间的联系更加密切[1]。这主要是因为企业想要体现出全面预算管理价值，就必须由各部门参与其中，提高企业预算水平，做好经营决策。

二、企业全面预算管理工作出现的不足

企业全面预算管理工作较为常见的问题可以总结为以下几点内容。

（一）尚未形成适宜的全面预算控制环境

内部控制可以推动全面预算管理工作的有序开展，内部控制的高效开展也离不开预算控制，因此企业要提高全体员工对于内部控制的重视程度，营造适宜的内部控制环境。但是，部分企业管理层并不具备内部控制观念，难以将全面预算管理方式落实到位，导致企业所制定的内部控制制度和企业战略并不相符。除此之外，部分企业管理层在进行工作时并没有明确各项流程，所用的方式并不恰当，难以对于内控制度做出调整，所进行的全面预算管理过于表面，导致企业无法通过全面预算管理增强自身实力[2]。

（二）全面预算控制活动缺乏规范性

部分企业在进行管理工作时，并不重视业务相关要求，也并没有细分全面预算管理操作流程，难以将企业业务作为依据构建合理的预算指标，难以达成全过程预算管理目标，这从某种角度来说，阻碍了预算绩效考核工作的开展。除此之外，当前预算编制仍然会将基数增长作为主要手段，这就导致所开展的运算并不科学。并且，部分企业并没有意识到预算考核和执行的区别，在设计预算评价和奖惩制度时存在问题。因为预算编制无法系统、全面地开展，导致企业难以达成事前、事中、事后全面控制目标，无法协调预算和决算，难以借助于预算真实地反映出企业财务情况。

（三）尚未树立全面预算管理思维

开展全面预算管理工作，要树立整体观，科学地对于企业资源进行应用，将战略规划落实到位[3]。但是，在开展预算编制和落实时，很可能会由于内部管理层看待问题的原因不同，导致预算指标和预期严重不符。产生这一问题，是由于领导层在设计预算目标时，并没有及时地和基层部门进行沟通，通常会根据传统模式下所获取的数据来设计经济目标，并没有意识到资源的重要性，经营目标较为模糊。此外，在开展预算工作时，相关部门力度不足，缺乏执行能力，在进行工作时很可能会由于一些因素的影响出现问题，难以合理的对于资源进行应用，也无法在经营阶段做好调配工作，导致经营目标会出现变动。

（四）并未形成完善的激励制度

人才是企业的核心竞争力，对于企业的发展至关重要。企业想要在市场竞争中占据优势，除了要研发可以占据市场的产品、高质量的服务，还需要重视人才培养工作的开展[4]。但是，从实际分析发现，由于企业并未形成完善的激励制度，对于员工缺乏引导，导致员工在进行工作时并不主动。虽然对于全面预算管理制度进行落实，降低了企业成本投入，但是在绩效考核、薪资报酬等方面并未取得预期成效。

1．学术期刊是国家科学事业的重要组成部分，应承担起推动学术成果快速广泛传播、促进科学研究发展的社会责任。

（五）全面预算管理人才较少

全面预算管理作为一种现代化财务管理模式，大部分企业预算编制人员并没有对于全面预算管理形成正确认识，无法合理地进行预算报表编制，即使企业为全面预算管理人员提供了进行学习的机会，在开展预算编制时也会由于一些因素的影响出现问题，难以适应预算编制填报结果，最后只能交由财务部门负责。这一做法和企业全面预算管理的特征严重不符，很可能会导致全面预算编制失去应有价值。特别是企业管理层并没有对于全面预算管理形成正确认识，认为预算指标就是财务指标，和自己没有任何关联[5]。各部门在开展预算编制时，会出现以下情况：完成预算目标，代表着这一部门能力较强。而如果预算目标存在问题，并没有从管理层角度出发找出其中问题，而是互相推诿，导致预算指标失去应有价值，难以从源头上认识到预算管理作用，很难将全面预算指标和战略发展目标协调一致。

（六）全面预算管理编制和战略目标脱轨

全面预算管理能够细致划分企业年度计划以及战略目标，对于企业的发展至关重要。但是，从现实情况分析发现，大部分企业管理层会将短期收益作为企业后续发展方向，并没有将全面预算管理上升到企业战略层面，