20160702 战略落地项目服务建议书.pptxVIP

2016年6月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止项目建议书管理提升推动战略落地，

加速迈向千亿级房企行列

简历张伟明副董事合伙人上海在麦肯锡有超过5年的工作经历，DtV专家长期服务于高速成长的产业新城开发企业，协助其战略转型，帮助其进行运营提升及成本优化，取得了卓越的成效协助一家中国领先的商业地产开发商，进行资产组合优化协助地方政府对长三角地区新城的开发进行战略定位加入麦肯锡前就职于某领先消费品企业市场营销部毕业于美国芝加哥大学布斯商学院，

内容项目背景突破性项目

项目背景：新城五年战略目标和举措已经明确，下半年需要将战略举措快速落地资料来源：麦肯锡分析；分析师报告；公司年报新城五年战略已经制定近期需要实现战略举措快速落地的目标新城将力争在2020年成为千亿市值和千亿销售的双千亿企业战略要点：地域聚焦、合纵连横、运营优先、产品升级住宅业务稳扎快打，量价齐升深耕长江中下游、环渤海、珠三角约15个核心城市，年均权益取地约26幅12020年完成700亿销售额，550亿结算收入，并保证不低于10%的净利润率商业业务精益求精，厚积薄发聚焦东南及南部沿海高能城市群2020年完成300亿销售额，250亿结算收入，并达成15%的净利润率以好资产为主要模型，辅以少量优资产获取一、二线城市优质地块积极推进联合开发、小股操盘、管理输出等创新手段，至2020年持有~40家Mall，管理~60家，在建~20家战略分解、核心负责团队确立：确立目标明确、积极主动、通力合作的核心领导团队，成为战略核心举措匹配责任人，推动战略落地打造住宅和商业突破型标杆项目、建立团队能力：集中精英部队，围绕标杆项目进行业务模式和组织机制的创新实践，建立核心能力，并固化和推广破题新业务、海外战略等关键课题：尽快梳理、并就新业务聚焦、海外拓展的方向达成初步共识，并就进一步如何落地进行深入研究和推进管理类举措结合业务需求系统性推进：在人力资源体系建设、IT体系建设等管理类课题上，围绕战略需求，循序展开制定2017年经营计划：通过对五年战略和落地计划的详细认识，制定2017年经营计划和业绩要求1幅均权益建面15万方

资料来源：小组分析踩准周期多元拿地：加强土拓能力，在人力资源、组织配置和激励机制上给予支持，同时确保合理匹配拿地节奏和市场周期产品升级做出溢价：1）开展短期速赢举措，如提升精装品质和比例、探索核心地段高容积率的改善型产品等；2）从少数试点项目开始建立DTV机制，以消费者洞见为基础进行产品力升级；3）探索住宅运营服务能力提升方向，进一步提高产品力海外扩张布局资产：扫描海外住宅市场，筛选可进入的地域和潜在合作伙伴精益运营提升效益：在住宅价值链各个环节（如成本、采购、项目管理等）做出精益升级和调整，以配合高溢价型产品的交付需求扩展融资途径，并积极开拓地产金融业务建立人力资源体系、战略-经营-考核的组织闭环流程、IT体系新兴业务布局：对如养老等新兴业务市场进行深入研究和战略梳理，确定业务内容、投资形式、资源分配高标准取地：建立以商业属性为主导的开发、取地流程，并在机制上确保取地标准的严格落实轻资产管理：建设以资产管理为核心的商业管理体系，打通投融管退的全价值链，并匹配相应的KPI管控体系和行动计划加强消费者导向的产品定位、设计能力，优化招商和谈判规划合作创新：寻求商业与重点商家的创新合作机会，研究颠覆式商业创新模式可作为明确战略模块落地住宅集团商业新城五年战略也明确了核心战略举措，其中部分核心举措可以作为独立战略模块在近期落地伺机开展的战略模块配合战略模块持续调整提升

资料来源：小组分析新城在战略落地的过程中也将面临诸多挑战，麦肯锡团队提供多元支持新城落实战略面临能力挑战观念转变难：组织状态偏于稳定安逸，难以应对日新月异的市场变化；必须以成就为驱动，走出当前的舒适区和条条框框，勇于创新和试错，建议在标杆项目上取得快速突破、建立高点资源整合力欠缺：跨业务集团、跨部门、跨层级的合作越来越难，甚至信息隔断、资源浪费；仅依靠内部力量来打破壁垒、实现融合将是比较缓慢的，建议聚焦关键举措、以突破性项目为平台，借助外力推动整合市场和需求为导向要求系统性转型：业务前台和管理后台不挂钩，往往导致单点爆发出来的创新力被扼杀在摇篮中；必须业务和管理体系并行推进，并适时引入经过验证的、可靠的专业工具和方法，帮助实现转型“打带结合”开展领导力培训，帮助建立起相互信赖、彼此配合的高效领导团队，也帮助高管个人提升领导力关键战略落地举措以突破性项目的方式纳入领导力培训，高度结合业务和实践麦肯锡能提供的支持全盘统筹、资源整合、外部推手依托对战略和业务本身深入且全面的理解，在公司整体层面，帮助从全局对战略落地的节奏进行把控，适时地向管理层提出调整建议借助丰富的项目落地专业经验，帮助有实质内容的