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;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;新城控股未来五年战略框架;;;;;新城可以通过一系列速赢举措快速缩小与领先房企在产品力上的差距，进而通过价值导向的产品设计(DTV1)形成难以复制的核心产品力优势;;成功的DTV需要能在产品设计研发当中建立“七双眼睛”相互交叉检视的机制，并需要优秀的“产品经理”型人才统筹各方输入和限制条件完成产品开发;;;;精益化的运营需立足于在消费者端、租户端以及购物中心端的三端协同优化;;;基于对不同消费群体消费历程及行动内容的深入理解，购物中心需建立差异化的主题定位及品牌布局;诊断租户现状，需要从实际销售坪效和各类商家的实际租售比出发；之后可以成为租赁策略的关键输入;1包括短期零售（STR）2包括商场促销和媒体（MPM）3（201X年预算+4年计划）–由财务部在4季度提供;;REMINDER;;;未来的战略方向对新城的组织转型提出了新要求;战略对住宅的组织建设提出的要求;住宅土拓明确权责下放，由城市公司总为第一责任人；其中招拍挂项目通过城市公司能力建设下放，收并购由总部通过“传帮带”帮助城市公司积累经验;产品技术和营销可通过DTV项目建立标准和能力，并对成熟公司放宽过程管控;权责下放节奏：对人员能力到位的成熟城市先下放招拍挂项目土拓权，收并购、产品和营销在总部集中建设；长期根据城市成熟度分职能逐一下放;;;资产打包策略
对接融资部门;运营主导的商业组织架构近期调整：增加商管的规划设计职能，健全商管的“端到端”的运营管理;;运营主导的商业组织架构长期调整–商开主导综合体，商管
主导纯商业方案;运营主导的商业组织架构长期调整–商管主导所有商业项目;;;集团总部应承担战略闭环上战略、经营、人才、财务的管控，在信息化上为业务提供专业支持；同时，资产管理为资产的投融贯退做统筹;通过组织调整能够快速推进部分战略举措落地，其他则需要下半年尽快推进落地;;;;首先需要明确新城高管和骨干组成专项团队来分别负责各项举措;在半年内的三次研讨会上，每个举措负责人和项目成员需要分别负责立项、实施和总结;;;各项目共同推进，力争在10月底前完成团队建设和???破性项目的前期设计和研究工作，为制定年度经营计划做准备;谢谢！;附录;
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