惠生360度领导力评估-实施指南.doc

—360度领导力评估实施指南— 第PAGE44页

惠生公司

惠生公司

领导力提升咨询项目交付作品

360度领导力评估实施指南

360度领导力评估实施指南

惠生公司内控资料；未经许可，不得翻阅、复制或传播二○○八年六月

惠生公司内控资料；未经许可，不得翻阅、复制或传播

二○○八年六月

TOC\o"1-3"\h\z\u一、基于“发展”目的的360度领导力评估 1

二、实施360度领导力评估的意义 1

三、有效实施360度领导力评估的关键成功因素 2

四、360度领导力评估实施流程 4

五、核心应用工具模板 6

T-1：领导力评估说明 6

T-2：选择评估人员的建议 10

T-3：领导力评估邀请函 12

T-4：领导力评估问卷 14

T-5：领导力评估统计方法说明 35

T-6：组织领导力评估报告样本 36

T-7：个人领导力评估报告样本 37

T-8：评估报告解读Q&A 38

附件一：个人领导力评估报告 44

惠生公司领导力提升咨询项目

交付作品四

—360度领导力评估实施指南— 第PAGE3页

一、基于“发展”目的的360度领导力评估

“360度评估”被称为“全方位反馈评估”或“多源反馈评估”，是指由被评估者本人、被评估者的上级、同级、下属甚至客户，对被评估者某个方面进行评估的方式。作为一项成熟的管理工具，360度评估被广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估、薪酬福利、升迁与接班人计划等领域。

大量的企业实践显示，当“360度评估”应用于不同的评估目的时，其评估结果和效果往往会存在较大的差异。当“360度评估”主要服务于“领导者自我觉察与发展”目的时，评估者所做的评估通常会更客观和公正，被评估者也相对更乐意接受评估的结果。当360度评估的主要用于考核目的时，评估对象往往会出于对个人利益关系的顾虑，较难以做出客观公正的评估，而被评估者本人也有可能怀疑评估的准确和公正性。

通过对惠生前期资料的研读、访谈调研，建议惠生采用以“发展”为目的的“360度评估”，而不是以“考核”为目的的“360度考核”。两者之间的具体差异可参见下表：

以往的“360度考核”

基于“发展”目的的360度评估

评估结果应用

与绩效、薪酬挂钩

用于领导者本人制定个人领导力发展计划

结果的拥有者

领导者的上级、HR

领导者本人是唯一的拥有者，未经允许，任何人无权查看评估结果

评估方式

仅包括上级、下属、业务关联方

除上级、下属、业务关联方外，自我评估是360度评估的重要组成部分

评估者的确定

HR指定

领导者可以自由选择并邀请上级、同级、下属进行评估

评估反馈

有评估无反馈

领导者可以决定是否与他的上级、同级、下属沟通个人领导力发展计划或个人领导力评估报告

二、实施360度领导力评估的意义

以“发展”为目的的360度领导力评估，在惠生能够起到以下两个方面的作用：

对公司而言：

洞悉领导团队整体领导力状况：能够更清楚地了解领导团队在领导力方面的总体状况，进而动态调整和优化培养方式和发展计划，提高管理人员能力与企业需求的契合度；

渗透公司对领导者的期待：通过领导力评估可以渗透、宣传领导力模型。它使参与评估的每个人都更清楚明确公司对领导者的领导力要求及期待。

对领导者个人而言：

通过“360度领导力评估”，能够帮助被评估者增强自我认知(Self-awareness)，更清楚个人的优劣势，了解他人对自身领导力的认知，进而调整自己的行为及方向；

三、有效实施360度领导力评估的关键成功因素

大量企业实践显示，领导力评估是把“双刃剑”。若实施得当，能够提升领导者自我认知，使组织了解领导团队的整体特点。然而，不恰当的实施则有可能造成评估者本人对评估结果的过度质疑、公司内部人际关系紧张等不良影响。为确保领导力评估真正发挥作用，在实施领导力评估时必须密切关注以下三个方面的问题：

谨慎使用评估结果的“刚性”功能

在实施领导力评估的前1～2年，发挥和使用评估结果的“软性”功能比“刚性”功能更有实际意义，即：根据评估结果，制定领导者发展和培养措施，而不是与薪酬福利、绩效考核紧密联系在一起。这一阶段的领导力评估是作为一种“建立标准和评价氛围”的媒介，而不是管理中的硬性指标。

如需使用评估结果的“刚性”功能，则需具备“因实施多年而深入人心的评估标准”、“完善的配套措施”和“公平公正的评估环境”三项前提。在上述三项前提不完全具备的情况下就仓促使用评估结果的“刚性”功能，有可能达不到预期效果，反而有可能造成负面影响。

即时而坦诚的沟通

即时而坦诚的沟通是领导力评估成功实施的关键，具体而言