韦莱韬悦-国海证券投行2.0落地细化方案_20160318.pptx

国海证券投行2.0落地方案?2016WillisTowersWatson.Allrightsreserved.2016.3

国海证券投行2.0落地思路?2016WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.2建平台，引团队，稳过渡，保增长既定战略企业综合服务商国海实际情况较难一步到位搭建完善平台2建平台，引团队稳过渡，保增长3组织运作激励考核14人力资源引擎国海投行2.0定位投行内外部环境人才管理56

?[yyyy]WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.3为的是长期稳定提升股东、公司、员工三方利益投资银行1.0投资银行3.0承销平台团队1承揽承做投行牌照板块化运作，形成公司平台优势以投行牌照为中心团队2承揽承做团队3承揽承做团队3承揽承做团队4承揽承做团队5承揽承做投资银行2.0MDEDD投资银行委员会打造板块，做增量、建模式运营质控内核承销平台投资银行委员会承做人才池运营质控内核承做人才池团队1承揽承做团队2承揽承做地域承揽A地域承揽B地域资源型行业承揽A行业承揽B行业资源型互相协同兴业、华泰联合模式投资银行1.0效果：高授权激励引入大量团队，迅速完成从零到一积累问题：整体盈利但事业部两级分化，资源调配不顺，无核心竞争力投资银行3.0愿景：公司-委员会-平台3层架构，项目制核算，人才统一调配，资源在平台投资银行2.0目标：搭建委员会新平台，引入新团队，老团队稳过渡；加强事业部管理，规避经营风险，迈向综合化投行难点：平台组建，欠款偿还，运作模式，考核激励为何要打造国海投行2.0？

投行运作模式的市场趋势4投行排名领先的券商多采用委员会-组-人才池的三层架构投资银行净收入32承销与保荐净收入33股票主承销家数28股票主承销金额43股票承销净收入41债券承销净收入19并购重组净收入38财务顾问净收入32债券主承销家数17债券主承销金额2532332843411725193832国海证券该项指标排名国海证券投行综合排名处于证券行业前25%，较为领先内资投行前12强中信证券中金公司中信建投申万宏源国泰君安西南证券广发证券银河证券海通证券国开证券国信证券华泰证券选取每项排名前5中出现最多的公司一流券商多使用投行大平台架构：我们专项调研了内资投行第一梯队的券商，发现其都采用委员会-行业/地域组-人才池的组织架构来承接其战略目标投行平台定位大事业部：部分券商会对投行整体进行类事业部制考核，例如：国泰君安、国信、海通大投行化成为趋势：部分与国海投行排名接近的券商最近也完成了由团队事业部朝投行大平台的改造，例如：东吴证券专项调研发现现状*数据来源：证券业协会2014年排名、韬睿惠悦数据库及专项调研

投行1.0→2.0的核心变化逻辑?[2016]WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.5为达成战略目标公司需要的两大抓手：客户资源回笼公司，精细管理规避风险以客户为中心的广义投行成功因素行业专长了解客户所在行业设计最优融资方案客户资源为客户提供产业链上下游或政府关系介绍资本实力为中小企业提供资本拆借，寻找资金提供方投行1.0事业部以利润为导向，不会深耕行业投行2.0客户资源留在事业部，不利于全产业链广义投行搭建事业部更多关注自身缺少协同，不利于大投行资本中介业务开展战略目标盈利保障通过精细化管理规避事业部制经营性风险激励团队核算，粗放管理易产生欠款，不利国海投行稳定发展委员会可通过内部制度调整对行业进行战略投入以形成国海投行特色加强中后台建设，统一客户管理，加强承销介入，资源在平台积累委员会统筹调配，内部信息互通协同加强，实现不同客户和项目间联动团队核算→平台统筹，细化团队进出标准，强化指标及考核引导，落实新老事业部人均产能要求

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