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;第六章：班组基础管理;一、班组长是现场管理者;类别;企业;计划;;5、现场管理特点;1、班组日常管理的内容—目标管理;2、班组日常管理的内容—工作督导;3、班组日常管理的内容—异常处理;4、班组日常管理的内容—基本管理;三、班组长一日工作流程;案例分享：丰田班组长一日工作全貌;;;交接时间：两个班工作交替前后的部分时间
交接人员：一线主管、相关骨干、相关员工
交接内容：上一班生产进度
材料状况及切换安排
品质状况及注意点
设备状况及对应事项
需下一班协助处理的事项
其它必要交流的信息
交接形式：书面、口头（当面）
现场、办公区
个别、会议;2、高效率早会;有“善”不扬;3、生产确认;4、品质巡检及记录确认;【标准化和变化点管理是质量管理的重点】;→每一个工序都有1～3个关键要点，
→狠抓关键点严格按要求实施，
→坚持不懈，
→即能确保工序生产质量和生产能力！;记录确认;5、4M1E变化点把握;6、预见性地主动对应;7、交流、联络与协调;8、报表填写;9、当日工作总结;实例讨论;请描述自己在上班前或班组一天的工作内容（结合实际）;四、工作过程管理模式—PDCA循环;2、PDCA循环工作步骤;管理板内容要点（通常为批量生产类型）
要有生产计划与实绩对比（每个时间段内，时间单位尽可能小）。
要有造成生产不能正常进行的停机因素项目，如：设备停机、品质不良停机、材料等待停机、人员问题停机、其他等。
要记入停止时间和原因具体内容。
品质检查结果：初品、中间品、终品检查结果（每一个品种）
当时的月计划品种、实绩的计划品种、计划偏离原因要全部计入。
每一个品种的必要KANBAN数
每一个品种的生产量、不良数量、废品数量。
每个品种的开始生产时间和结束时间。
设备可动率、不合格率、长时间停机件数等。;部门管理目视板;班组目视化内容;37;38;39;六、精益班组及班组长的评价;41;42;七、精益班组长的绩效评价;44;45;;;谢谢观看！
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