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设计类采购管理制度

第一部分采购管理制度

适用范围

适用于XX地产公司总部设计类招标采购工作。

控制目标

建立战略合作关系，规范采购行为，提高采购效率，合理控制采购成本。

3．招标决策机构的组成

3.1XX地产公司总部决策委员会

XX地产公司总部决策委员会为公司总部最高决策机构，由董事长及公司总部高层组成。

4.2区域事业部招标采购决策委员会

组长：区域事业部总经理

专业委员：公司总部主管副总裁、招采管理中心总经理、设计研发中心总监、工程管控中心总监、成本合约中心总监、运营中心总监。

4.职责

XX地产公司总部决策委员会

4.1.1审核XX地产公司总部招标体系文件。

4.1.2对拟进行战略合作的供应商进行决策。

区域事业部招标采购决策委员会

5.2.1负责设计类采购项目招标结果的决策，选定中标单位。

5.2.2监督设计类采购活动按照采购流程文件执行。

招采管理中心

5.2.1监督设计研发中心采购工作的进度及执行情况。

5.2.2协助设计研发中心设计类采购的考察及供应商确定工作。

5.2.3协助解决合作单位在施工过程中存在配合问题。

5.2.4协助设计研发中心完成合作单位的履约后评估。

设计研发中心

5.3.1组织招采管理中心主责的采购工作。组织相关部门编制招标文件、答疑文件，组织投标单位考察、起草考察报告。

5.3.2协助招采管理中心完成合作单位的履约后评估

招采联络人员

5.3.1协同设计研发中心编制招标文件、答疑文件，组织投标单位考察、起草考察报告，组织发标、开标、清标、评标、定标等工作。

6.采购方式的选择

根据XX地产公司总部业务需要，采购方式分为三种：招标、比价和直接委托。

6.1招标

招标根据不同性质分为：邀请招标、竞争性谈判。

6.1.1邀请招标：在市场竞争非常充分的情况下，通过考察选定合格投标单位，发出邀请后按照相关采购流程制度组织招标确定中标单位，称为邀请招标。

6.1.2竞争性谈判：在市场竞争有限或受外力限制或价格组成相对透明的情况下，以性价比最高为目标，设计研发中心选定符合条件的投标单位，充分发挥竞争优势进行谈判，最终选定中标单位，称为竞争性谈判。竞争性谈判能够现场报价的须进行现场报价；如果因特殊原因投标人不能同场地同时报价的，可采用邮寄报价（仅限EMS）、邮箱扫描件报价或电话报价。

以下几种情况可采用竞争性谈判：

采用邀请招标明显达不到预期效果的；

市场上潜在资源少，但能形成竞争（2个及以上合格投标人）；

受外部因素干扰，投标资源受到限制，但能形成竞争，比如审图单位；

战略合作；

5）经区域事业部招标采购决策委员会同意的其它情况。

6.2比价采购

市场上质量标准不统一，需现场/市场看质量、定标准、比价格，或价格透明、技术标准简单的零星材料/工程，通过对合格供方市场询价、电话报价（免提报价）、现场直接报价、电子信箱、传真报价的形式进行的采购。原则上比价单位不得少于3家。

直接委托

通过一对一谈判确定合同价的合作形式，称为直接委托。以下情况可采用直接委托：

因垄断行业、政府指定单位。

经评估的优秀或良好设计单位（技术标准相同且综合单价不超过原合同价10%为前提）。

工期紧急的临时工程。

投标资源唯一且造价低的零星工程。

潜在供方资源单一（如技术能力强、存在专利产品）等原因无法形成竞争。

战略合作。

满足供方单位入围要求并经区域事业部招标采购决策委员会同意的其它情况。

战略合作

7.1战略合作的分类

XX地产公司总部战略合作分为战略入库伙伴和战略合作伙伴两种。

战略入库伙伴：与XX地产公司总部签订战略合作协议，合作协议中仅明确入库合作，未明确合作价格或合作范围的合作伙伴。

战略合作伙伴：与XX地产公司总部签订战略合作协议，合作协议中不仅明确入库合作，同时也明确合作价格或合作价格的确定方式的合作伙伴。

7.2战略合作价格的确定

项目公司选用公司总部战略合作伙伴，区域事业部招标决策委员会最终确定，价格依照框架协议执行，直接签订合同。

采购原则

8.1战略合作优先原则：

存在战略合作的，优先与战略合作单位进行合作。

8.2采购备案原则：

设计类采购完毕经区域事业部招标采购决策委员会同意后，采购结果报招采管理中心备案。

8.3无标准不采购原则：

设计研发中心需明确设计范围、设计内容、设计深度，标准提供不全不采购。

8.4权责明晰原则：

权责对等，谁招标谁负责。

8.4.1所有设计类采购的第一责任人为设计研发中心总监；直接责任人