合益-国航股份战略解码沟通材料通用版-20080710.ppt

当时的相关报道……《经济观察报》、《中国民航报》、《民航管理》杂志、《中国航空》报等媒体事后对于此次会议所取得的震撼效果进行了热情洋溢的报道，称“这不是一次普通的会议，也不是一件简单的工作讨论，而是一次席卷国航高层管理团队的“头脑风暴”’。战略解码实行一年后……业绩提升：公司战略执行力明显改善，重点工作目标执行率至少提高30%以上；盈利能力持续增强，国航2007年超额完成销售目标，利润占中国所有航空公司的184%；以前，欧美航线一致巨亏，“欧美航线大幅减亏”被认为是梦想。战略解码实行一年后，首次实现盈利，远超过当初预想；股价持续走高，一年后公司股价升值超过10余倍；品牌价值提升20余亿元；管理者的习惯改变：经理人深感受益，自觉自愿地积极推行。低阶经理和基层员工已经开始。战略解码成为大家的共同语言。管理者比以前更关注于绩效辅导和反馈自我应用，自我总结：已经可以不需要顾问的帮助，而能够自行组织战略解码活动来自客户的最高评价-企业总裁的信“Hay集团为国航提供了变革路径、变革理念和变革工具……帮助我们澄清了战略重点，将公司的战略逐级转化为具体的行动，推动员工特别是管理层从意识到行为的真正转变”“Hay集团能够促使高层管理者高度关注组织变革，并亲自参与，有助于“一个愿景、一个声音”，并有助于形成跨部门协作气氛，提升管理水平”“Hay集团顾问表现出了优秀的敬业精神、职业规范、专业知识、行业研究能力……”“衷心感谢Hay咨询团队在咨询项目中付出的艰辛努力，这是一个非常优秀的团队。最近几年国航取得了不错的业绩，其中包含了Hay集团为此所付出的辛勤努力和卓有成效的工作”－该公司主要领导的评价－**战略并不是将优秀公司和平庸公司区分开来的关键，很多公司都有战略；我们会进行公司层面的战略解码，明确公司远景；我们还会进行大规模的培训，教给员工如何来进行管理*解释来源1.麦肯锡2.朗文大词典3.现代汉语词典*有战略是一回事，但将战略分解下去却是另一回事。不要把战略仅仅装在领导的脑子里，而是要装在公司举到机场的例子。勿谓言之不寓。员工是需要激励的，澄清战略重点是最关键的环节，但最后要落实到行动计划中*举例子，对信息管理部来讲，为了完成公司的目标，信息管理部必须打赢的三个战役是什么？战役不需要面面俱到，要抓住关键点小组讨论（15分钟，找小组长）请各小组介绍，领导总结发言1.战略传递有问题，2.写出来的东西没有错，但写出来的东西没有逻辑：已经在部门会议上多次强调，－基础设施的建设：一些管理和应用上的软、硬件不够。公司处在高速发展的阶段，防火墙、网络监控设备、大运维、标准规范及制度－电子商务：明年公司的三大战略：电子商务：搭建；欧美长航线的扭亏；航班运行品质，正点率。其中电子商务还有5个亿的指标。－数据整合：同样的一个数据差别很大。欧美航线是否真的亏损、日韩航线是否真的盈利。拆墙工作。要统一从数据仓库拿数，在数据仓库中进行清洗加工之后再返回给各部门。其他工作也要做，如九大系统建设。关键工作不要多，没有用。一个部门在短时间里将来要务实，这些工作最终都要落实到个人绩效合同中，IT要签到项目经理，因为项目经理没有把信息有效的传递下去。如果手下的人不理解你们部门的工作重点，他们的工作完不成，他们完不成也会影响到你们的业绩。（）为什么要进行绩效管理？迅达电梯，会在身上带一些小纸片，会问公司的战略，答对了，记下来，答错了，也记下来。战略重点不是结果，也不是诸如*为什么要签订绩效合约：要签字为准。需双方同意。如果不同意怎么办？绩效达不到时，申述方要提出相应的资料。由绩效管理委员会才确定。******我们非常自豪，股票持续高涨，从两块张到20,收购了中浙航，西南航，我们做了什么？战略解码等诸多方面*在工作会上，公司所有的高层和中层签订签字仪式，让每个人都承诺自己要完成的任务，自己承担的责任。在年中的时候开了绩效回顾，在八个打赢的仗中只有一个是有些问题，其他方面都非常顺利。真正帮助客户*每个副总裁当众宣讲，向每个最一线的员工讲解什么是必须打赢的仗，行动计划是什么？如何实施，什么时间完成、需要什么资源，如何衡量成功的状态等，把障碍和挑战分析清楚。经过一年的努力，他们在过去一直亏损的航线上得到了大幅的提升。*他们觉得我们非常了不起，在这个过程中我们有非常大的满足感，他们的人过来跟我们讲：我们忽悠了他们“，实际上是把大家动员起来了，把战略真正执行下去了。我们的体会是：高层团队一个愿景一个声音，这个通常都有很大的冲突，二是有理想但不要理想化。三是建立强有力的转型办，到各地推动。四是在设计的时候就要考虑实施的问题。脑子和内心要一起动员。五是防止