《公司理财》（第四版）课件 第11章 价值创造与价值管理.ppt

11.2.4价值驱动因素分析[例11—4]假设XYZ公司目前投入资本（IC）为2000万元，资本成本（rw）为10%，投入资本收益率（ROIC）第1年为18%，以后每年递减1%，到第9年时与资本成本相同。据此，未来EVA现值与公司的市场价值计算见表11-15。表11-15 经济增加值现值与市场价值的基本数据 金额单位：万元11.2.3增长价值驱动因素根据表11-15，假设公司资产的账面价值（BV）与投入资本（IC）相等，市场价值计算如下：11.2.3增长价值驱动因素上述计算表明该公司未来EVA的现值为533万元，公司的市场价值（2533万元）为投入资本与未来EVA现值之和。以表11-5中的数据为基础，分析不同因素变化对公司价值的影响。提高现有资本投资收益率（ROIC）延长竞争优势期降低资本成本剥离不良资产，降低资本占用11.3价值创造与财务支持功能投资决策与价值创造一融资决策与价值创造二营运资本管理与价值创造三财务战略矩阵四11.3.1投资决策与价值创造任何一家公司都可以看做是一个价值增值系统。通过各种生产要素的投入，如资本、土地、劳动力以及管理能力为公司创造价值。当最终的消费者支付的价格超过投入要素的成本，公司的价值就发生了增值。投资决策是评价和选择投资项目、优化资源配置的一种经济活动。投资项目决策的目的旨在评价或选择能够创造公司价值的投资项目，以便提高公司价值的长期增长潜力。根据投资决策的基本法则，公司应选择净现值大于零的投资项目，这一法则与市场增加值最大化的目标相一致。11.3.2融资决策与价值创造融资决策实现价值创造的方法：1第一节税或降低融资成本2第二提高公司资本来源的可靠性和灵活性、降低公司风险3第三确保公司拥有足够的财务灵活性11.3.3营运资本管理与价值创造在前述分析中，反映价值创造的一个重要指标是投入资本收益率（ROIC），这一指标又可分解为销售利润率和资产周转率，而税后的ROIC与税率有关。因此，营运资本管理对提高ROIC或价值创造的贡献主要是提高资产管理效率或加速资本周转，如加速收款、减少存货等。财务管理对公司价值创造的贡献是投资决策、融资决策和营运资本管理的共同结果，它最终表现为提高投入资本收益率、降低资本成本和提高可持续增长率，如图11-2所示。图11-2财务战略与价值创造11.3.4财务战略矩阵财务战略矩阵是通过两维的参数综合分析公司价值增长程度的工具：1一是资本收益率差幅（ROIC-WACC）；2二是销售增长率与可持续增长率之间的差幅（G销售-SGR）。11.3.4财务战略矩阵图11-3财务战略矩阵11.4价值导向管理体系价值创造体系一价值评价体系二价值分享体系三11.4.1价值创造体系图11-4股东价值、客户价值、员工价值动因图11.4.2价值评价体系价值评价体系是对资源创造的价值或价值创造的因素进行系统和科学评价的一整套标准、过程和方法，旨在度量不同价值驱动因素对价值创造的贡献程度，为经营业绩考核提供依据。从业绩评价的角度分析，评价指标的设计必须反映公司成功的关键成功因素和关键业绩指标（keyprocessindication，KPI）。11.4.2价值评价体系为保证关键业绩指标的有效实施，它应具备以下特征：①能将员工的工作与公司远景、战略与部门工作相连接，能够层层分解，层层支持，使每一员工的个人业绩与部门业绩、公司整体效益直接挂钩；②保证员工的业绩与客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务；③员工业绩考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。11.4.3价值分享体系在信息经济时代，管理发生了革命性的变化：公司资源由单一财务资源拓展为财务资源、人力资源和客户资源的结合；价值评价由注重股东价值的结果性指标发展到注重价值驱动过程且由过程性指标和结果性指标相结合的分层指标体系；财务管理机制由股东独享财权的单边治理发展到由股东、员工、客户共同分享财权的多边共同治理；公司收益分配机制由利润分享发展到价值分享。例如，可口可乐公司作为全球顶尖的价值创造者，在1995年的年报上写道：“可口可乐向每一个接触它的人提供价值。”这表明无论是向公司提供资源的投资者，还是公司价值的直接创造者（员工、供应商等），或是从公司品牌中获得享受的消费者，都会因可口可乐公司的存在而获益。11.4.3价值分享体系这里的价值分享主要是从员工业绩评价的角度进行的，价值分享体系主要解决两个问题：①如何回报价值创造的驱动因素，即如何确定公司的薪酬战略和薪酬政策；②以什么样的方式和什么样的水平回报和激