中石油全面预算案例探析.doc

的安建莱科技大骂高级财务管理

案例七：中石油全面预算管理

组别：第六组

小组组员：·曹慧敏·张然·闫江瑾·郅姣姣

梅傲楠胡敏贾媛媛宋银玲王军

时间：2023年12月15日

案例七、中石油全面预算体系

中国石油、天然气的开发运用，是一项新兴而古老的事业。它成为中国现代能源生产的一种重要工业部门，是新中国建立后来的事情，而中国发现和运用石油和天然气技术的历史却可追蒴到两千年此前，并且在技术上曾经发明过光辉的成就。我国石油工业目前有三大石油集团企业：中国石油天然气集团企业、中国石化集团企业和中国海洋石油集团企业。2023年，石油集团销售收入3401亿元，利润总额530亿元；石化集团销售收入3600亿元，利润总额128.1亿元；中海油销售收入303.8亿元，利润总额96亿元。与国际石油大企业相比，我国石油企业在运行的重要指标上均有一定差距。

一、企业简介

中国石油天然气股份有限企业(简称“中国石油”)是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的企业之一，也是世界最大的石油企业之一。中国石油是根据《企业法》和《国务院有关股份有限企业境外募集股份及上市的尤其规定》,由中国石油天然气集团企业独家发起设置的股份有限企业，成立于1999年11月5日。中国石油发行的美国存托股份及H股于2023年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所有限企业及香港联合交易所有限企业挂牌上市(纽约证券交易所ADS代码PTR,香港联合交易所股票代码857),2023年11月5日在上海证券交易所挂牌上市(股票代码601857)。中国石油致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源企业，成为全球石油石化产品重要的生产和销售商之一。广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，重要包括：原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；原油和石油产品的炼制、运送、储存

和销售；基本石油化工产品、衍生化工产品及其他化工产品的生产和销售；天然

气、原油和成品油的输送及天然气的销售。

二、中油集团全面预算管理体系的特点

(一)、预算目的的利润导向

作为国家授权投资的机构和国家控股企业，中油集团需要对下属企业的国有资产承担保值增值责任；并且，作为一家大型跨国企业集团，集团总部的职能定位是投资中心、决策中心和资本运行中心，对下属企业的管理应以股权管理为主。因此，实现股权价值最大化成为集团企业的运行目的。以利润为导向，以利润指

标为关键指标，成为中油集团预算管理的必然选择。

决定预算目的的指标应当满足可操作性和战略性规定。中油集团在高度重视效益指标(如利润、费用或成本)的同步，也强调规模指标(如收入、市场增长率和市场份额),尚有其他非财务性指标。因此预算编制以目的利润为起点，通过目的利润“倒挤”成本费用、市场销售、生产投资等各个环节，编制对应的经营

预算、财务预算和专题预算。

(二)、预算体系的层次性

中油股份作为集团企业的关键子企业和国际上市企业，根据集团整体发展战略、股东与资本市场的投资回报规定、以及国际油价变动影响等原因，确定最终的、经董事会同意的目的利润；股份企业的下属地区企业作为股份企业的成本控

制中心，其预算特点是以成本控制为中心。至于中油集团的其他控股/参股企业，

其目的利润预算重要通过企业派驻的专职董事在董事会职权内，通过对管理层的

投资回报率和利润水平的考核，实行间接的预算管理。

(三)、预算范围的“三全”特性

中油集团的全面预算管理，是指以利润目的为中心，将企业的投资、生产、销售、财务收支等所有经营活动纳入预算管理，按预算目的来指导企业生产经营活动并考核企业经营业绩。因此，预算范围具有“三全”特点：即“全要素、全

过程和全员”。

全面预算管理从内容上看包括四大部分：一是业务预算，包括销售或营业预算、生产预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等；二是资本预算，重要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、研究开发费用预算等；三是筹资预算，包括企业的长短期借款、债券发行(如有)、原有借款或债券的还本付息预算等等；四是财务预算，包括现金流量预算、估计损益表和估计资产负债表。这些详细内容伴随子企业经营范围的不一样而有所区别，但都是以预算利润为关键，以业务预算为起点，再按照资本预算、筹资预算、财务预算的次序进行编制。预算范围具有完整的系统性，涵盖了生产经营的所有要素、

所有过程，业务活动波及到所有人员。

(四)、预算流程的原则化

集团企业财务部门作为集团企业预算委员会办公室的常设机构，一般在每年

的8月份即开始研究下年度预算的整体市场形势，根据企业战略规划和近期目

修难作集团公司预算管