BCG-并购后整合培训材料-201410.pptx

并购后整合的概念与关键问题;整合的流程概览;整合的流程概览;明确关键问题，并从五个方面着手设计整合逻辑;同时也可借助“整合逻辑仪表盘”辅助思考;“整合逻辑仪表盘”示例分析;根据整合逻辑和整合范围确定各职能部门的总体整合程度;下一步需识别整合的价值定位

常见的三种整合价值定位;常见的三种整合价值定位;当前中国企业海外并购多属于第二种：现状基础上的强强联合;明确价值定位后，需要进一步细化直接的价值来源;细化价值来源应从操作难度小、见效快的领域入手，比如采购;尽早建立整合核心团队

整合核心团队的三个层级;挑选团队成员应遵循一定的原则；同时在团队建立初期就制定章程规范各方行为，提升团队效率;整合准备期应根据需要适时引入清理团队;阶段一;哪些数据需要清理团队处理？

敏感数据与非敏感数据的区分;整合的流程概览;业务整合方案中最重要的是销售环节上的客户保留计划

客户保留计划应分四步完成;组织架构整合方案的设计应通过现状研究、总体设计、方案细化等几个步骤完成;人员整合是跨国并购整合中的难点，包含四个关键点;高层人事变动应尽早决定和宣布；人事变动的方式取决于买卖双方的规模和能力对比;在许多新兴跨国企业的并购后整合中，对目标公司高层管理人员基本都持挽留的态度;员工整合应分三步完成;关键人才保留是人员整合的第三个关键点

常见的关键人才类型;针对关键人才的诉求制定适宜的保留政策

常见关键人才保留政策示例;人员整合还需注意处理与当地劳工组织的关系

案例：劳资纠纷使上汽-双龙整合举步维艰;文化整合通常有三种模式;不管选择哪种文化整合模式，都应针对现有企业文化展开现状研究，这是模式选择和整合方案制定的关键基础;为整合方案进行基线调查并设立整合目标：应从各职能领域挖掘可能的成本节约或效率提升措施;整合方案的最后一个模块是沟通计划

制定沟通计划应分三步进行;另外，制定和实施沟通计划还需注意以下要点;至此，总体整合方案的规划基本完成，整合管理办公室应将职责交接给一线部门并细化工作计划;整合的流程概览;打好整合启动“??一仗”：首日计划;打好整合启动“第一仗”：首日计划（续）;首日结束后的百日为整合的关键阶段，需周详计划，以确保这个关键时期能够平稳、高效度过;到百日结束时，通常应达成以下关键目标;整合的长期实施和监控需要一系列管理技巧和机制来确保实施的准确性和有效性;制定追踪方案，统筹进度检查;并购后整合的十大关键成功要素