幼教机构的商业模式.pdf

早教机构商业模式各有特点

虽然主流早教机构的门店数量众多，但是彼此之间却极少“打架和抢饭碗”，这是因为各家寻

找不同的市场，早教市场在不断细分中升级，新爱婴、金宝贝等综合型早教机构领军行业挥旗

驰骋，瑞思、创艺宝贝则异军突起，或攻英语，或主艺术。以东方爱婴等为代表的本土品牌和

以金宝贝、神奇英语等为代表的知名外国品牌纷纷加大市场开拓力度。这些早教机构的商业模

式各有特点。

一体化教育：亲子园+幼儿园

●企业：红黄蓝

1998年，史燕来带领团队创办中国第一家0～6岁亲子园———红黄蓝亲子园。经过10多年的发

展，至今红黄蓝开设了200家亲子园以及16家幼儿园，每周上课的宝宝超过5万人。“这得益于

红黄蓝的亲子教育与幼儿教育互动发展的商业模式。”史燕来说。

史燕来认为，孩子0～6岁的一体化教育非常重要。“0-6岁的儿童教育是不可割裂的，不同的

阶段提供有针对性的教育，一脉相承，红黄蓝立体教育方案就为0～6岁的儿童提供了全程教育

解决方案。比如0～3岁主要训练孩子的听觉、视觉、味觉、嗅觉、触觉，并且开展音乐课程、

幼儿园入园过渡课程等教育方案。而3～6岁则更加注重对孩子们语言、数学、科学等方面的能

力和知识的引导和教授，帮助和培养宝宝提高思维和其他能力。在同一个早教机构就能完成0～

6岁的教育对孩子的身心发展有一定的帮助。”

“上完亲子园再上幼儿园，孩子更容易适应幼儿园的集体生活，从而提高了红黄蓝的综合效益，

与其它经营单一教育项目的机构相比，红黄蓝更能够有效缩短成本回收期。”史燕来表示。

史燕来告诉记者，最初的3年，红黄蓝只在北京开办了3家亲子园，广泛调研和探索早教市场的

需求。“2001年，在我们的现金流和营业模式良好的基础上，我们认为红黄蓝亲子园是一个可

复制的模式，便以直营加特许的方式开始向全国拓展。”迄今为止，在全国红黄蓝亲子园中，

加盟园所占较大的比例。为了保证加盟亲子园的管理和教育质量，红黄蓝设立了督导体系，通

过督导师、督导园长等岗位设置帮助和扶持加盟商的管理，提高教育品质。另外，红黄蓝还建

立了一套标准化服务管理体系，在全国范围内进行园所评级。

2008年9月，红黄蓝宣布获得美国Hagerty公司首期战略投资，虽然双方均没有透露具体投资

数额，但确认这是早教行业获得的最大一笔投资。借着这笔投入，红黄蓝计划在省会和一线城

市以直营发展为主体，二、三线城市有选择性地开办加盟园，加大亲子园和幼儿园的互动发展，

重新建构红黄蓝发展格局。

●模式点评：拥有亲子园和幼儿园两条产品线的红黄蓝形成师资、教材、客户等资源互动的模

式，是早教市场上为数不多的全价值链拥有者。红黄蓝对0～6岁的婴幼儿教育形成了自主知识

体系，成为其核心竞争力。但它面临扩张的压力，从直营到特许，大量加盟商的进入，会对红

黄蓝的品牌形象造成潜在的威胁。

家长也是市场开发对象

●企业：新爱婴、东方爱婴

新爱婴中国总经理周汉民认为，一个系统性的早教，包括“早教中心、家庭、社会”三个层面。

因此在新爱婴的孩子除了参与专业课程外，还可免费参加早教中心的各种活动，比如混龄社交

活动、奥尔夫亲子音乐游戏活动、每月的主题亲子活动等。同时，新爱婴还开创了家庭教具体

系，把专业的早教延伸到家庭。

由于早教课程一周才上1～2节课，家长仍承担着主要的启蒙任务。因此新爱婴针对家长市场，

推出了“家庭服务指导计划”，由早教中心的老师根据宝宝的月龄定制相匹配的服务，比如根

据婴幼儿发展敏感期制定应该注重锻炼的内容，并同时销售图书、音像、教具等一系列早教工

具。

“仅凭每周一节的早教课很难让宝宝获得良好的早期开发，通过家庭服务指导计划可以让父母

获得早教知识，在家里随时随地帮助宝宝的发展。”周汉民说。记者了解到新爱婴一个相对长

期的家庭指导计划的花费在1000～2000元之间。目前，新爱婴已开发了蒙台梭利、福禄贝尔、

感觉统合、奥尔夫音乐游戏等家庭教具与教材，并开发了对应的家长培训课程，让家长与宝宝

可以在家里享受专业的早教。

而东方爱婴董事长贾军也表示，80后家长在育儿上有很多疑问，针对不同家庭的定制化指导服

务势必将更符合早教的特性，也更受家长的欢迎。东方爱婴把辅助以家庭为中心的自主教育作

为今后发展的另一翼，家长在这部分的花销将比目前通行的到早教中心上课减少很多。

东方爱婴选择加盟商有很多硬的指标，能通过其考验的，往往不是精明的生意人，而是孩子的

母新。因为女性喜欢孩子，能把早教作为终身事业，现在东方爱婴的用人原则中特别强调“母

亲优先”，加盟商绝大部分是孩