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三供一业移交政策规定

在今天(13日)召开的全国国有公司“三供一业”分离移交工作视频会议上，国资委主任肖亚庆表达，今年开始，在全国全面推动国有公司“三供一业”分离移交工作，分户设表、按户收费，交由专业化的公司或其他机构实行市场化管理，到2023年终基本完毕。

“三供一业”分离移交是指国企(含公司和科研院所)将家属区水、电、暖和物业管理职能从国企剥离，转由社会专业单位实行管理。国资委主任肖亚庆说，通过数年来的改革发展，公司办中小学、公检法机构已基本移交，部分公司所办医院移交地方或进行了改制，但国有公司办社会职能和历史遗留问题仍制约着他们进一步发展。

肖亚庆表达，目前各级国资委监管公司办社会职能机构约1.66万个，其中职工家属区“三供一业”管理机构约4900个，国有公司因办社会职能每年需承担费用1400多亿元。

据介绍，2023年起，财政部配合国资委率先在黑龙江省等地区推动“三供一业”分离移交试点。2023年到去年，中央财政累计拨付“三供一业”补贴资金32.75亿元。肖亚庆表达，今年开始，在全国全面推动国有公司“三供一业”分离移交工作，对相关设备设施进行必要的维修改造，达成城市基础设施的平均水平，分户设表、按户收费，交由专业化的公司或其他机构实行市场化管理，到2023年终基本完毕。

肖亚庆表达，2023年起国有公司不得再以任何方式为“三供一业”承担相关费用，不得在工资福利外对“三供一业”进行补贴。

国家财政部部长助理许宏才表达，将按照比例预拨、据实清算的方式拨付资金。为减轻公司筹资压力，加快推动分离移交，中央财政根据公司签订协议的情况，分别按照应补贴金额的90%，或者全额来预拨资金，待三供一业分离移交完毕后，再据实清算。

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“三供一业”分离移交是指国企(含公司和科研院所)将家属区水、电、暖和物业管理职能从国企剥离，转由社会专业单位实行管理的一项政策性和专业性较强、涉及面广、操作异常复杂的一项管理工作。中航工业东安(简称“东安”)推动分离移交工作起步较早，2023年完毕了供水职能的分离移交。自2023年以来，东安成立项目团队，按照项目管理模式积极推动电、暖和物业管理职能的分离移交，截至目前已基本完毕所有分离移交工作任务。

东安专门成立“三供一业”分离项目团队，按照项目管理规范的管理流程来推动分离移交工作。实践证明，正是项目管理的有效贯彻和贯彻，保证了东安“三供一业”分离移交工作的科学决策、有效实行和项目成功。

有章可循，分离移交工作顺利推动

项目启动前，通过认真的SWOT分析，东安高层和执行层一致坚信要抓住国家支持公司减负的机遇，充足运用好国家和地方政府有关政策，克服钞票流紧张的压力，敢于挑战存在的问题，力求尽早实现“三供一业”职能的分离移交。

(一)工作结构分解

在物业移交方面，从物业管理水平和分离移交费用角度考虑，公司采用了先移交后改造的方式，将家属区物业管理职能移交给市属国企哈尔滨中润物业;在供暖移交方面，从热源保障和供暖质量出发，东安采用了先移交后改造的方式，将供热职能移交给中国国电所属平南热电;在供电移交方面，由于唯一一家接受单位国家电网黑龙江省分公司强烈规定，必须规定先改造后接受资产，所以东安只能选择先改造后移交这种方式开展分离移交。

基于上述分离移交工作思绪，东安从项目决策、项目实行、项目后评价和项目过程管理四个维度进行了工作分解，保证了从制定移交方案到公司完毕内部决策的科学性和合理性，保证了项目方案设计、方案具体实行、项目收尾等阶段的工作内容明确清楚，并且在项目完毕后要进行项目后评价，评估项目实行的真实效果，并将项目管理贯彻于项目全过程。通过清楚工作分解，保证了项目的有效实行。

(二)组织设计

东安成立了以公司总经理为组长、主管副总经理为副组长的分离移交工作领导小组，同时按照项目管理模式成立项目团队，指定公司总机动师担任项目经理，规划发展部、财务会计部、物业公司、动能公司和机电公司指定人员作为项目团队成员，项目团队内部设立了项目推动组和现场组，在项目经理领导下分工负责分离移交具体工作。

(三)责任矩阵

根据分离移交项目的特点，结合工作结构分解、每个项目的具体情况，项目团队建立了责任矩阵，明确责任，分工清楚。在责任矩阵中，从项目决策、项目实行、项目延伸等阶段明确了从公司高层、项目经理到项目推动组、现场组以及接受单位的批准、决策、负责、配合四项工作职责，保证权责明确，推动有序。

(四)费用控制

在分离移交方案制定过程中，项目团队要组织认真测算，在内外部聘请专家对改造费用进行审核，积极与接受单位展开针锋相对的谈判，力争减少改造标准。例如在供暖移交洽谈过程中，项目团队先后进行了四轮概算审核，保证了