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英特尔：从伟大到平庸

如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。持续地按一种路径追求卓越的曲线，恰恰是一条“追求”平庸的曲线。

一个曾经从“死亡之谷”上升到“新的高度”、成为一代产业领袖的特尔，为何再度奔向“死亡之谷”？

一个对战略转折点有如此痛切的感受、回想起都感到后怕的公司，是如何丧失对新的战略转折点的敏感的？

一个可以调动强大的资源打击对手而毫不留情的公司，怎么可能让对手在近年来屡屡得手、越来越显得只有招架之功而无还手之力？

英特尔2006年的困境归根结底在于一个关于成功的悖论：如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。持续地按一种路径追求卓越的曲线，恰恰是一条“追求”平庸的曲线。

无论从哪个意义上讲，2006年对英特尔来说都是一个重要的年份，重要到可以与1968年（公司成立）、1971年（发明微处理器）、1985年（主营业务转向微处理器，并推出386处理器）、1991年（启动“IntelInside”品牌推广计划），1993年（推出“奔腾”处理器）相提并论。但与前几个年份不同的是，2006年包含的更多的是凶兆而不是吉兆，虽然我们还不确切地知道这凶兆到底有多凶。

2006年新年伊始，英特尔以“万象更新”的姿态出现在公众面前。公司的标识换了；那句著名的“IntelInside”口号停止使用，取而代之的是一句含义模糊且至今没有官方解释的口号“LeapAhead”（“超越未来”）；为英特尔立下汗马功劳的Pentium（奔腾）品牌也停止使用。

七个月后（7月20日），英特尔公布第二季度财报，其业绩与去年同期相比，总收入下降了13％，营业收入下降了60％，净收入则下跌了57％。与此同时，英特尔高层大洗牌。原三星电子的CMO、被称为“营销奇才”的金炳国高调进入英特尔任CMO，英特尔换标时他作为发言人慷慨陈词，但在此次高层洗牌中他被调换到家庭娱乐事业部任总经理。另外，有1000名中层管理人员被裁掉。这一切，在英特尔历史上都是罕见的。

英特尔历史上也有过一次类似的重大转型。1985年那次转型也是危机驱动下的战略转折。那此转型让英特尔从一家平庸的公司成为了一家堪称伟大的公司。但仔细思考我们就能发现，英特尔这两次很不一样。其中最大的不一样是：上一次的战略转折发生时，英特尔还是一家平庸的小公司，而现在的英特尔的规模、产业地位和心态已大不同于20年前。

英特尔当年是从微妙的迹象中感受战略转折点的来临的。格鲁夫在回忆那次转折时这样说道：“大多数转折点并不是?呼?地一声而到来的，而是如卡尔·桑德堡描写雾的名诗所形容的那样，?蹑着猫足而至?。常常只是在你回忆往事的时候，它们才显现出来。最后，如果你问自己，何时你才对面临战略转折点有最初的一点朦胧意识，你就会想起一些好像是微不足道的小事来，正是它们，暗示着竞争力的改变。从前的存储器风波中，去日本访问的英特尔人回来报告说：那些原来毕恭毕敬的日本商人，如今似乎开始对我们睥睨视之。他们从日本回来后就说，?有些东西变了，和以前不同了。?这些观察和评论使我们更强烈地感觉到一次真正变化的迫近。”

然而这一次，让英特尔感到需要转型的坏消息远不是“蹑着猫足而至”。早在2002年，WINTEL联盟开始出现裂隙，英特尔最亲密的盟友微软一步步远离英特尔，向英特尔的死敌AMD靠近，直到宣布推出支持AMD64位的操作系统。

在2004年11月的一次行业大会上，时任英特尔CEO的贝瑞特在主席台上向与会者下跪，右膝着地、双手合十，为取消预告中的新一代奔腾4芯片上市而道歉。差不多在同一时候，英特尔最大的客户戴尔公司的CEO罗林斯称，与AMD的合作只是时间问题。2005年开始在自己的网站上出售AMD的芯片，2006年7月，迈克尔·戴尔正式宣布，与AMD展开“长期、大范围的合作”。

从1998年开始，英特尔的主产品PC芯片的收入和利润率就开始明显下降。当时的媒体上已经有了“后PC时代”（PC不再是IT产业的主流）的说法，业界也有不少人在提低端PC（性能要求不高，价格较低）市场的重要性。从2002年以来，英特尔最大的挑战者AMD在整体上处于劣势的情况下开始频频得分。2003年4月23日推出了64位芯片是一个标志性事件，随后的两三年间，英特尔的很多产品一直放不下架子又不得不在羞羞答答和自我辩解中处于跟随的状态。

格鲁夫有一个IT业人尽皆知的说法：“只有迫害妄想狂才能活下来”（通常误译为“只有偏执狂才能生存”）。所谓“迫害妄想狂”（Paranoid）就是对环境中不利于自己的迹象过度敏感，总以为别人想要害自己的人(鲁迅《