大分化背景下的房地产企业战略变革组织优化与产品力提升——以A房地产项目为例.doc

企业战略管理案例分析

大分化背景下的房地产企业战略变革组织优化与产品力提升——以A房地产项目为例

摘要：随着我国经济不断发展和城市化进程加快，房地产市场也逐渐成为国民经济的重要组成部分。然而，在当前的大分化环境下，房地产市场面临诸多挑战，如市场需求下降、资金紧张等。因此，如何应对市场的变化并实现企业的可持续发展成为了房地产开发商们必须面对的问题之一。

A公司系一家成都本地的专业房地产开发经营的公司。其开发完成城西双楠片区20万平米标志性楼盘“甲项目”，以及占地近1000亩，产品涵盖双拼、联排、叠拼及高层洋房等多种形态目的高品质项目“乙项目”。公司有着丰富的土地储备，足以支持公司未来15年的房地产开发需求。大分化背景下，A公司经营规模迅速扩张的过程中，管理系统建设滞后，关键岗位人员流动过快，员工积极性、工作效率严重缺乏，导致开发项目出现窝工、浪费甚至出现不能如期交房风险；高管层虽然知道企业管理系统存在严重问题，但是无法确定问题点以及风险度；员工对企业现状缺乏客观和正确的认识、危机意识不够。A公司董事会希望借助管理咨询人员对公司管理现状进行比较全面的诊断，并制定一份企业战略咨询报告。

关键词：地产企业；战略变革；组织优化；产品力提升

一、企业战略分析

（一）公司战略资源与问题分析

1、公司战略资源与优势分析

经过十余年的经营，公司积累了一些独特的战略资源，反映了公司的特有能力。

（1）行业经验造就了公司的经营优势

企业领导人具有极强的事业心，起步晚但起点高，做精品求长远。在市场开拓方面，企业主要领导人眼光独到，具有综合判断能力，能够准确地把握产品和市场。实践表明，企业领导者的经营理念和行业经验为差异化定位、团队的拼搏精神为企业赢得了竞争力。

（2）诚信经营和商誉积累塑造了一定的品牌优势

经过几年的经营，A公司在行业中具有一定的影响力和美誉度，迅速确立了在成都地产业的地位，并以诚实守信、广泛合作的公司经营战略，赢得了市场和客户的信任。从银行信誉来看，公司因持续的盈利能力和良好的商誉，有利于企业的融资，也有利于市场拓展。

（3）社会资源及其运作使公司具有资源整合能力

A房地产公司在过去资源有限的情况下，凭着自己的诚信理念和运做水平，整合了社会资源，启动了相对大的项目，促进了A房地产公司的发展。在区域市场上公司有着较为丰富的社会资源，为今后公司的规模扩张和结构调整打下了良好基础。

（4）有利于长期发展的丰富土地储备

直接决定A公司未来发展前景空间和繁荣空间大小的是土地储备的规模、层次和地域分布。而对于A房地产公司来说，企业有着丰富的土地储备足以支持企业15年的发展，将在今后拿地成本和拿到难度不断提升的市场竞争中处于比较优势的地位。

2、公司存在的问题与劣势分析

尽管有着明显的战略资源优势，但是公司内部也存在严重而明显的问题，而这些问题在战略意义上构成了公司发展的瓶颈。

（1）持续经营的人力资源问题

人力资源水平是企业持续发展的保障，是提升竞争力的源泉。尽管人才队伍总体水平虽然和过去比较有较大提高，但人才的质、量和结构远远不能满足企业发展的需要。公司还缺乏一个稳定的职业化的管理队伍，经营人才尤其是复合型人才缺乏，人员整体素质有待培训提升。

（2）日常经营的管理问题

A房地产公司的管理问题表现为由于公司形成时间较短，没有形成成熟的管理模式。业务流程未理顺，靠人为随机调节。制度建设有待提高，纵观其各项管理制度，不是一个有机的系统，更非一个完善的结构体系。管理规章不细，操作性不强。企业文化建设尚未深入下去。业务单位激励约束少，缺乏执行体系和机制。

3、公司战略实施中存在的问题分析

战略管理是指为正确制订、贯彻经营战略，用科学的管理方法和手段对战略

进行管理和控制的过程。通过调研，可以发现公司的战略管理存在以下问题：

（1）战略体系不完整。

由于战略是关系到公司长远发展和全局利益的重大行动抉择和总体性谋划，因此战略应该涉及到公司发展全局、服务方向、产品结构和资源配置利用等各个方面，应该形成战略体系，而非孤立的战略。一个完整的企业经营战略体系可用下图表示：

总战略

总战略

品牌战略

产品战略

文化战略

资源战略

投资战略

研发战略

图1完整的企业经营战略体系

对照上图来看，公司现有的战略体系并不完整。由于缺乏有效的品牌管理架构与体制，消费者对公司品牌认知度较低。公司无法整合客户资源，亦无法运用传播手段对公司形象进行统一推广。此外，企业文化建设滞后，人力资源管理也存在诸多不完善，企业的总体战略得不到相应的企业文化战略和人力资源战略的支撑和配合，从而总体战略难以得到有效的实施。

（2）战略决策程序不科学。

战略决策程序是制定适用、有效的经营战略的重要保证。只有通过科学、完整的决策序制定出来的战略决策才具有可操作性，才能为公司带来效益。正常的决策程序如