- 1、本文档共8页,可阅读全部内容。
- 2、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
- 3、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载。
- 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
- 5、该文档为VIP文档,如果想要下载,成为VIP会员后,下载免费。
- 6、成为VIP后,下载本文档将扣除1次下载权益。下载后,不支持退款、换文档。如有疑问请联系我们。
- 7、成为VIP后,您将拥有八大权益,权益包括:VIP文档下载权益、阅读免打扰、文档格式转换、高级专利检索、专属身份标志、高级客服、多端互通、版权登记。
- 8、VIP文档为合作方或网友上传,每下载1次, 网站将根据用户上传文档的质量评分、类型等,对文档贡献者给予高额补贴、流量扶持。如果你也想贡献VIP文档。上传文档
精益生产
精益生产
LeanProduction
高效供应链管理与物流控制
LogisticsControlandSupplyChainManagement
课程介绍:
课程介绍:
此课程讲授适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的,如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划,掌握现代采购方法与采购技巧,用高质的计划、控制,减少各部门成本,使物流环节最优化和提高与完善公司相关物流管理人员的综合能力。
培训对象:总经理、运作经理、供应链管理总监、供应链经理、物流经理、生产总监、物料主管、采购主管、采购总监、运送主管、库存控制经理、仓库经理、计划经理、物料管理相关人员
适合对象:总经理、运作经理、供应链管理总监、供应链经理、物流经理、生产总监、物料主管、采购主管、采购总监、运送主管、库存控制经理、仓库经理、计划经理、物料管理相关人员
报名回执
报名回执联系人:张丽杰电话:021–真邮件:
如报名参训,请填写此表,并回传至营销中心:
课程名称
高效供应链管理与库存控制
价格
2800元/人
课程时间
9月10-11日
地点
上海
单位名称(盖章)
联系人
联系电话
传真
参会费用
元
共人
姓名:
一职务:
预定住宿
□是□否
付款方式
□钞票□转帐□支票
户名:上海大知公司银行帐号:
开户银行:建设银行上海市南京西路支行
“大知出品,必属佳作!”课程目的及大纲课程目的
“大知出品,必属佳作!”
课程目的及大纲
先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构
适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的
如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划
用高质的计划、控制,减少各部门成本,使物流环节最优化
现代采购方法与采购技巧
缺货风险和对库存的控制
信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理
提高与完善公司相关物流管理人员的综合能力
课程大纲:
目的
具体内容
第一天
一、物流与供应链管理的在公司的运营核心表现
1.核心----减少成本,成本包含哪些,链条是很长的
2.真正的组织结构表现在什么地方—考核功能和计划功能
3.参考世界500强公司的架构—全方位解析
Casestudy:美国霍尼韦尔的供应链管理架构
二、链条上的元素一:采购体系---成本控制的源头
1采购应做到”采”和”购”分开,屏蔽垃圾信息及垃圾供应商
2采购的SWOT分析,如何分类,管理的技巧由此展开
3给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心是什么,成本价值的组成
――材料、人工、加工制造
――研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
――物流费
――税金、利润
4重拳出击,冲击价格联盟,将供应商联盟的美梦破灭
5寻找第三方的合作伙伴,重点撒网,全面捕捞,宁可错杀一万,但绝不放过一个
6备选供应商,板凳的力量是无穷的----交期,历史数据能说明很多问题,如何保证交期
7我们的档案在哪里,应设立一个供应商档案管理专员吗?
(1)第一档次:质量权重比例20分
(2)第二档次:总体情况权重比例15分
生产制造权重比例15分
技术研发权重比例15分
物流交期权重比例15分
(3)第三档次:合作态度权重比例10分
(4)第四档次:采购权重比例5分
生态权重比例5分
8.我们如何看待SQE和QC,他们的职能是什么,inhouse(驻厂)的本质在他们身上如何体现
Casestudy:日本三菱采购台湾巨大机械成本数据拆分
巴斯夫价格联盟美梦的成形,是谁的错
三、链条上的元素二:库存控制----利润的杀手
1.库存控制第一关键点—销售预测
(1)三大定性预测方法
(2)基于服务水平设立安全库存MAD值的设立
Casestudy:预测很关键,如何给出逻辑(它带有一定的强制性)
2.库存控制第二关键点—生产计划
(1)生产计划
(2)动态的生产能力计划与控制—ATO(assemblytoorder)解释,MTO、MTS在中国不合用
(3)周转率是什么:Casestudy:看看北大方正的数据魔方
3.库存控制第三关键点—质量
(1)SQE与inhouse
(2)Casestudy:圣戈班错在哪里了
文档评论(0)