地方性商业银行成本管控研究.docx

地方性商业银行成本管控研究

一、地方性商业银行成本管控的重要性

（一）地方性商业银行成本管控的范畴

地方性商业银行的成本管控，是银行在管理成本的过程中，根据实际的经营情况，运用现代化科技和技术手段，管控产品成本和期间费用、固定成本和变动成本、不可控成本和可控成本、历史成本和预期成本、政策成本和合规成本、不可抗力因素等，以达到降低总体成本、提高盈利能力的目的。

（二）地方性商业银行成本管控的重要性

第一，运用科学的成本管控，有助于在减少成本的过程中提升经营效益，进而优化推进经营工作，使现有资产能够做到全面降本增收、提质增效。为决策层提供发展战略、发展需求、确定成本管理目标，构建目标成本管理体系。

第二，根据责权利相结合原则，通过明确成本管理责任与权利的方式，确定条线目标成本管理，严格遵守“谁收益，谁承担”，严格推进成本管理工作。确定成本管理责任，分配成本管理权力，推进成本管理工作，保证相关工作有序开展。

第三，通过建立健全成本管控体系，分析、追踪成本管控动态信息，优化成本管理方法、策略，以达到动态管控目标。在应用成本动态控制原则指导工作时，加强对成本管理工作的动态控制。及时总结问题，探寻成因，提出解决问题的方法，从而有效地实现成本管控目标。

第四，加强银行成本管控，不单局限于关注事中成本及费用支出问题，而应贯彻于银行经营的事前、事中、事后全过程，从产品开发、利率定价、资源配置、费用预算、成本核算等，通过着重关注风险评估与过程监督、预测和跟踪评价等方面，达到有效防范经营管理风险的目的。

二、当前地方性商业银行成本管控存在的问题和局限性

（一）成本管理意识不强，管控水平较低

1.成本管控理念陈旧，与行业发展不匹配

地方性商业银行在近十年的飞速发展过程中，然而也使得绝大多数地方性商业银行更加重视资产、负债规模，而忽视成本管控。

随着一系列监管政策的出台，金融体系内部集体降杠杆，银行资产、负债规模大幅回落，地方性商业银行仍然单纯依靠有限的资产取得更多的收益的经营模式；成本管理主体单一，条线之间缺乏合作的意识，内部传递信息系统不完善、沟通机制不健全、合作意识不强，从而未能实现资源配置效益最大化，最终导致成本管控的效果差强人意。随着地方性商业银行获利空间不断收窄，凭借单纯利差获取利润的时代一去不返，市场竞争、行业环境、大数据时代背景下的金融科技必将暴露陈旧的成本管控理念与经营模式的弊端，新兴资金产品、新中间业务等创新性资产和资源，势必无法完整地进行理念贯彻和产品实施。

2.成本管控范围局限，与经营发展不协调

地方性商业银行因自身经营规模小，信息技术资源有限，政策水平不高，分析能力不足，目前成本管控系统普遍仅局限于会计核算等基础工作，预算管理或预算考核制度缺失，缺乏事后监督和数据收集与分析，导致各层级责任中心缺少成本管控的责任与意识，重业务轻效益。

制度建设与实际业务操作有待磨炼融合，任务制定多数靠人工测算，凭借历史经验、增加主观判断因素，缺乏科学有效的专业支撑和数据分析。导致指标考核机制落后，极易偏离成本管控方向。

（二）成本管控能力不足，监控职能缺失

第一，当前大多数地方性商业银行尚未建立健全科学的成本管控体系，在成本的管控中尚未实行科学有效的“事前、事中和事后”全过程控制，仍延续实施传统的轻研发重执行的成本管理方法，单纯立足于财务条线，营销业务条线普遍只追求利润指标和规模的扩张，未及时跟踪考核成本费用控制是否完成预算目标，是否真正按照全过程目标成本管理的要求推进各项展业和营销活动，监控手段较少考虑到实际经营情况，使得管控流于形式，未能在实际经营过程中充分发挥作用。

第二，成本管控人员理论水平、研究能力、成本管控全过程分析判断能力等专业能力不足，在实际经营过程中不能及时全面掌握运营数据，无法对逐个经营环节的成本、收益情况进行计算分析，无法确认并发现之中的薄弱点，导致成本管控质量不高；系统数据的采集工作很多还要依赖于人工搜集和筛选，严重影响了成本管理系统应用的时效性和准确性；人才队伍建设、培养和提升意识淡薄，对于成本预测和管理的前瞻性较差，成本管控事后缺乏评估和分析环节，未能将事前决策、事中调控、事后核算和监测的流程化管理体系建立起来。

第三，成本管控考核力度不足，现阶段，地方性商业银行管理者还是更注重市场占有率、资产规模、业绩完成情况，尚未改变经营思路、思考如何通过成本管理的精细化，使得利润最大化。考评力度缺失，导致商业银行成本管控过程中的财务监督目标无法明确、监督职能无法落实。

少数商业银行即便已制定具有监管目标的成本管控，但是因未真正发挥出应有的作用，内部监管指标未结合实际运营情况，成本管控的考核指标未能层层落实到一线经营机构，使得成本管控限于口号和形式，实际作用并未能发挥充分作用。

（三）成本管控范围狭窄，未能紧跟当今业态发展形势