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浅谈联营项目的管理方式与策略

作者：张一博王盼袁鑫

来源：《城市建设理论研究》2011年第09期

摘要:联营项目即大型国有施工企业与中小型私营施工企业组成联合经营承包体，双方共

担风险、共享收益。通过分析联营项目存在的风险与联营双方的矛盾点，运用国有大型施工企

业先进的管理方式与策略，建立完善的联营项目管理体制，进而使得联营项目得以成功运作，

取得良好的经济效益和社会效益。

关键词：联营项目；大型企业；联营方；风险；项目经理；项目管理

、引言0

建设工程项目联合经营（以下简称“联营项目”）即大型国有施工企业与中小型私营施工企

业组成联合经营承包体，双方共担风险、共享收益；体现了强强联合、优势互补、共同发展、

拓宽市场的联营宗旨，在资源配置，打造企业品牌，发挥经济效益等方面起到了无以替代的作

用。合作联营本身就是一个市场经济发展的产物，对国有大型建筑施工企业（以下简称“大型

企业”）来说，是一个无法回避的话题。它的产生由来已久,从建筑市场竞争体制建立运行开

始，它就伴随着建筑市场招投标管理的不断规范，建筑企业资质等级管理标准要求的提高一步

步生存蔓延，进行联营的承包队伍或个人在资质较低或不具备公开竞争条件的情况下，利用自

身较有力的社会资源优势，及时抓住大型企业施工任务严重不足，紧紧依附在高资质建筑企业

的“肌体”上成长发育,大型企业通过与有实力、有信誉的联营队伍的合作，扩大了生产规模，提

高了市场占有率，为缓解任务不足、資金紧张的矛盾起到了一定的补充作用。但另一方面，其

弊端在发展中也得到了充分显现，工程质量、安全、进度均难以保证，如何选择联营伙伴，如

何管理联营项目等一系列全新的课题又展现在项目管理者面前。

、联营项目的现1状及存在的风险和问题

联营项目由于管理不到位，没有统一成熟的管理措施和办法,造成联营方可以在各企业之

间压价，形成企业间的恶性竞争，极大地损害了大型企业的社会形象和整体利益。企业之间各

自为政，各行其是，在企业内压标竞争、互相拆台，损害共同的利益，尤其严重的是各企业在

对联营项目的费用收取上，竞相降低，甚至出现在同一企业的不同子公司之间互相挤兑的极坏

现象，致使大型企业利益受到损失，联营队伍从中渔利。更为严重的是，由于管理不善，部分

联营项目管理混乱，工程进度滞后，工程质量不达标，安全事故频发，造成业主极为不满，导

致大型企业诚信度下降；大量拖欠材料供货商和农民工工资，导致诉讼事件层出不穷，上访纠

纷此起彼伏,在引发大型企业不稳定因素的同时，严重损害了社会信誉；联营过程中，因丧失

风险防范意识，不仅给联营方提供出去的周转设备料具有去无回，连派出的技术骨干和项目管

理人员也被“挖走”，有的甚至收不到管理费，还要搭上为联营方支付的垫资款、诉讼费等。但

与合作单位联合进行建设工程项目的经营和管理是近年来市场经济的产物，在这方面的运作也

有不少成功的范例，也有很多教训需要吸取，作为高层次的项目管理者应该总结如何提高整体

素质，实现和谐共盈的经验和教训。

、联营工程项目的矛盾点分析2

由于大型企业自身的特点，联合经营伙伴大都为私营企业老板，其经营理念以盈利为宗

旨，以赚钱为目的，为了“盈利”不择手段，是“唯利”主义者；把大型企业的创名牌工程、创标

准化安全文明工地、CI达标、QEHS贯标等均视为多余投资。首先，从经营理念就与大型企业

大相径庭，大型企业视质量、安全、进度为生命，“利”与“名”要双重丰收。在“利”字上双方有

共同点，但在“名”的方面是合作之间矛盾的激化点，在联营项目担任项目经理、管理人员必须

具备良好的企业素质，处理好联营方与大型企业利益之间的关系。

工程项目联合经营，联营方无论是私企老板，还是国有大型施工企业，“利益”问题仍然是

矛盾的激化点，联营项目管理困难主要体现在以下几个方面：

一是，不同的企业,在经营观点和经营策略等方面存在差异,在联营项目管理方面可能导致

意见的分歧；

二是，联营项目管理层次多,利害关系复杂,项目各成员间可能缺乏信任,影响沟通和管理效

率；

三是，联营项目内部责任很难化清,容易造成相互推委、扯皮与浪费；

四是，项目施工过程中，联营各方代表倾向于提高自己企业的利益,可能导致矛盾，不利

于施工管理。

五是，联营各方派驻人员的技术诀窍、可能会被其他成员获得；如不能通过比较长期的合

作、沟通，合作比较困难。

、联营项目的管理3策略与注意事项

优选3.1合作项目和联营合作方