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高层管理组织的设计与案例解析

高层管理组织的重要性

“天才能赢下比赛，但是团队合作与情报支持能赢得最终的冠军。”一迈克尔·乔丹高层管理组织的有效性对绩效的影响力ü投资者做出投资决策时，将高层管理组织的有效性视作最重要的非财务因素。ü如果高层管理组织团结一致，互相合作，朝着共同愿景前进，那么财务业绩高于平均水平的可能性将是1.9倍Source：麦肯锡分析

为什么要建立高层管理团队老板组织高管团队架构问题、人才问题、机制问题……高管团队是组织的底盘组织的问题很多时候是高管团队的问题，没有建立稳定的高管团队，导致组织底盘不稳。“问题出在前三排，根子就在主席台。”高管团队是干部中的干部，抓干部队伍，要先从抓高管团队开始。抓任何事情都要去抓“牛鼻子”。干部队伍的牛鼻子，就是高管团队。企业家抓干部队伍的时候，绕不过高管团队。抓队伍建设，核心其实是一个裂变的过程，组织的成长首先是团队的裂变。高管团队就是裂变的核心。

案例亚马逊S-Team：管理层面具高管团队的好处杰夫·贝索斯——亚马逊CEO杰夫·布莱克本——企业发展高级副总裁杰夫·威尔克——全球消费者业务CEO安迪·雅西——AWS首席执行官大卫·林普——设备与数字管理高级副总裁布莱恩·沙夫斯基——高级副总裁兼首席财务官大卫·扎波尔斯基——高级副总裁兼总法律顾问杰伊·卡尼——公司事务高级副总裁贝丝·加莱蒂——人力资源高级副总裁保罗·科塔斯——广告业务高级副总裁戴夫·克拉克——全球运营高级副总裁史蒂文·凯塞尔——实体店业务高级副总裁拉斯·格兰迪内蒂——国际消费者业务高级副总裁道格·赫林顿——北美消费者业务高级副总裁阿米特·阿加瓦尔——亚马逊印度经理兼高级副总裁查理·贝尔——公用计算事业副总裁彼得·德桑蒂斯——全球基础设施及客户支持副总裁汤姆·泰勒——语音助手Alexa高级副总裁p具备高管团队的企业核心管理层之间相互信任，减少高管之间的政治斗争和内耗。

高管团队的本质特征相互依赖性有界性 稳定性相互合作、相互依赖，利用彼此的经验、精力和专业知识来实现共同的组织目标边界清晰，团队成员以及旁观者很清楚某个人是或不是团队成员减少更迭、人员变动

高管团队的本质特征高管团队的本质特征 相互依赖性 有界性 稳定性定义在成员相互依赖的团队中，成员间彼此合作利用彼此的经验、精力和专业知识消除争议、解决问题、提出建议并做出集体决策来实现共同的组织目标，考虑大局意义边界清晰，团队成员以及旁观者很清楚某个人是或不是团队成员学习合作的时间其他如何建立团队成员间相互依赖性：?团队领导者必须坚持团队成员在做出集体决策时代表的应该是整个组织的利益，而不是其部门利益或者分管领域的利益。?团队成员在重大决策中有发言权，他们之间就会有依赖性。为什么需要有界性：?如果你不能做到让团队的边界清晰明确，那么你的团队就无法作为一个集体得到认同，而这恰好是团队作为一个整体与外部客户合作所必需的。?团队的类型以及团队所能发挥的作用，无论是做出决策还是提供咨询，都是由团队的成员构成所决定的。?当团队的成员构成发生变化时，团队所能发挥的作用以及团队成员对团队目标的理解也会随之发生变化。为什么需要稳定性：?一支新的高管团队的形成需要学习的时间，因而盲目调整会带来学习的时间成本不稳定和有计划的进入之间的区别：?有计划的变动是可以控制的?有计划的变动对于团队发展是有益的

资讯型团队01 收集，集中，分享信息：分享组织各个业务领域的信息，并收集对组织其他方面可能有用的外部情报,集中在一起听取首席执行官提出的组织发展方向和计划。顾问型团队02 提供必要信息，对相关问题展开讨论：要想组建一支顾问型团队，你也许可以定期召集一群高管，一起就你必须做出的重大决策展开讨论，比如如何应对市场变化、潜在的收购业务和其他涉及整个组织的问题，并让他们为你出谋划策。顾问型团队不做决策，只在你做出决策之前提供必要的信息，并作为一个参谋机构对相关问题展开讨论。协调型团队03 共同协调重要活动：你也有可能需要一支协调型团队，其成员在实施具有重要战略意义的计划的过程中，共同协调他们的管理活动。协调型团队的成员间有很强的相互依赖性，有共同的责任，且必须经常而灵活地在一起工作来实现共同的目标。决策型团队04 直接获得问题的决策权：决策型团队就是做出少数对整个组织非常重要的关键决策的团队。在我们所描述的团队中，导致高管间的权力机制发生重大变化的就是决策型团队，这种类型的高管团队并不参与“委员会领导”。即便是高层决策型团队，也依然是你的团队，它直接从你那里获得对某些问题的决策权。高管团队的类型

创建正确的高管团队类型4种类型的高管团队并不互相排斥。实际上，大部分组织都有一种以上的高管团队在同时运转。常见配置：有一支核心的决策型团队，同时还有一支协调型团队具体分工：决策型团队负责处理对组织影