管理学——新结构、新观点、新实践（张德 王雪莉 张勉）PPT全套完整教学课件.ppt

*9、交易型领导理论□交易型领导基于社会交换的理论，认为领导者与部属间的关系是一种现实的契约行为，目的在于交换特定有价值的事物。领导以奖赏的方式领导下属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。其主要特征为：（1）领导者通过明确角色和任务要求，阐述绩效的标准，如果满足了上级的要求，员工将得到相应的回报；（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；（3）强调工作标准、任务的分派，重视任务的完成、强调员工的遵从。交易型领导强调成员与领导者之间的关系是互惠的，是基于经济的、政治的及心理的价值互换。它不能够赋予员工工作上的意义，从而无法调动员工的积极性和开发员工的创造力。*10、变革型领导理论变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。是交易型领导和魅力型领导的发展。巴斯（Bass）将其概括为三个主要过程：（1）领导者让他们的下属更清楚地认识既定目标的重要性，以及实现目标的方法；（2）他们影响员工，使其把组织利益和目标置于个人利益之上；（3）他们激发并满足下属的高层次需求。变革型领导超越了与员工之间的契约关系，积极介入下属个人的价值系统。他们从思想上使员工把个人和集体相联系，增强了对员工的内在激励作用。通过智能激发，变革型领导鼓励下属打破思维框架，采用探索性的思维过程，用新方法来思考老问题。他们常常以身作则、树立典范，完成下属员工观念的转变。第三节激励的内涵

1、需要、动机与行为人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。所谓需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。动机是人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。*2、需要结构与动机结构因为一个人同时可以有许多种需要和动机，一般而言，人们同时存在着生存、安全、社交、自尊和自我实现等多种需要，但在特定的时间和空间内，其中一种需要是最强的，被称为主导需要。在这种主导需要驱使下会出现多种动机，但只有一种最强的动机（称为优势动机）实际产生行为。这就形成了具体的需要结构和动机结构。*3、激励一个人可能同时有许多需要和动机，但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的。因此，要使职工产生组织所期望的行为，可以根据职工的需要设置某些目标，并通过目标导向使职工出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方式行动，这就是激励的实质。*第四节激励理论

1、马斯洛的层次需要论⑴人类的多种需要分为5个层级①生理的需要；②安全的需要；③社交的需要；④自尊的需要；⑤自我实现的需要。*⑵5种需要之间的递进规律一般而言，生存和安全需要属于较低层次的、物质方面的需要；社交、尊重和自我实现的需要，则属于较高层次的、精神方面的需要。马斯洛认为，人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。当低层次的需要获得相对的满足后，下一个较高层次的需要就占据了主导地位，成了驱动行为的主要动力。⑶人的需要的个体差异性人们常常是5种需要同时存在，只是各自的需要强度不同，呈现出不同的需要结构。若用横坐标长短表示需要强度，则可将人们区分为5种典型的需要结构：生存人结构；安全人结构；社交人结构；自尊人结构；自我实现人结构。*2、赫兹伯格的双因素理论（1）双因素理论的内容赫兹伯格认为，使职工感到满意的因素与使职工感到不满意的因素是大不相同的。使职工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。*生理、安全、社交以及自尊需要中的地位为保健因素，而自尊中的晋升、褒奖和自我实现需要为激励因素。（2）双因素理论对我们的启示第一，他告诉我们一个事实，采取了某项激励的措施以后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高。第二，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的，不能持久的。第三，要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成才、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。*3、弗隆的期望理论（1）期望理论的内容弗隆认为，某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可表示为：M＝V·E这个公式实际