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惠普中国公司基于供应链的成本管理存在的问题及对策探讨

3惠普中国公司基于供应链的成本管理现状及问题

3．1惠普中国公司简介

3．1．1惠普中国公司概况

惠普是由两位斯坦福大学学生于1939年在一车间中创建的。惠普所提供的产

品包括了IT业几乎所有的基础设备建设，从个人计算机到接入系统，从面向个人

到各类企业，甚至全球的技术服务，在打印等领域更是引领者，成为了全球最大

的硬件产品的供应商。

惠普中国成立于1985年，在20多年的发展进程中，有着强劲的增长势头。

惠普中国的涉猎领域也主要包括IT基础设备建设，其范围遍及各个行业。

3．1．2惠普中国公司所处行业分析

公司面向个人、大中型企业、商业用户提供产品，同时提供成像系统的技术

指导，目的在于为全球市场提供统一的、方便、简单易学的打印以及成像方面的

设备。

(1)组织架构

①销售部门

销售部门分为商用部门和个人应用部门，还分为区域经营和渠道构建部门。

它们主要通过直销、分销、代理等方式来推广销售。

②客户关系管理部门

客户关系管理部门针对大中型企业和个人，主要负责客户沟通、销售和售后

服务。

③市场运作部门

市场运作部门是一个将用户和销售联系在一起的部门，主要进行战略指导、

宣传产品、扩大市场占有额。这些产品可通过现场活动、广告、公益等媒介来宣

传产品的信息，达到提升用户体验的效果，为后期的销售打好基础。

(2)渠道结构

①经销商分布

2000多家经销商和1000多家专卖店分布在全国各地，这些经销商和专卖店主

要分布在华南、华东和华北地区。其中，北京区域的份额最大，超过28％，其次

是华东地区达到24％，华南地区次之，达到17％，其它的则分布在华中与其它零

散区域。

⑦渠道战略

在发展核心渠道过程，惠普中国采用战略方式，提出三大核心战略：高科技、

低价格、高体验感。并且，在原有渠道下，整合新渠道，加大生产和分销力度。

3．2惠普中国公司基于供应链的成本管理现状

3．2．1与供应商的沟通和管理

惠普中国的销售方式是将连锁专卖店作为每个节点，组成一个强大销售系统，

一环扣一环。如此，惠普中国依据强大的销售系统和市场占有率与供应商合作，

在大规模的采购量下按次向供应商下单，以减少采购成本，结余资金可安排新的

销售，保证利润。然而，惠普中国在供应商管理方面并不是非常完善，特别是在

与其关系，一直处于紧张状态。所以，惠普中国与供应商并没有稳定的协作关系，

而是一种非稳定关系。

在协作方面，与供应商的关系主要有两种模式，这是惠普中国快速扩张的有

效方式。

(1)第一种是类金融模式，惠普中国根据自身的实力，以强大的谈判能力以

主动的形式取得与供应商的合作，然而当签订订单后，仍然以高姿态自居，延期

交付货款，甚至超过合同规定时间半年以上。惠普中国之所以这么做，是因为想

争取更多的资金流，加上销售所取得的资金流，就可以快速用于店面的扩张。类

似于金融业一样，众筹后将资金聚集，进一步滚动得更多资金，扩张更多门面。

但是，这种高姿态自然会使得惠普中国与供应商的关系变得更加紧张(见图3．1)。

(3)除此之外，惠普中国并没有主动帮助其供应商进行管理上的改善，与供

应商的接触一般也只限于点对点的接触。在其《惠普中国经营管理手册》中也找

不到任何对供应商管理的规定，种种原因使得惠普中国与供应商的管理不成功。

3．2．2顾客服务管理

根据市场问卷调查，很多购买过产品的客户对惠普中国的印象是：在价格方

面，相对其它同类产品，比较便宜，然而服务态度很一般。在战略方面，惠普中

国能够压缩供应商的利润空间来谋取收益，从而得到低价，运用低价策略来获取

企业在同行里的竞争力，但是却忽视了对客户的服务。客户的满意度一直是企业

所关注的要点，其重要性不亚于与供应商的关系，但实际情况是，顾客服务的满

意程度却是惠普中国的弱点，很多连锁店的服务态度与同行相比，并不让人满意。

基于价格原因，尽管很多人选择了惠普中国，但销量也还是大打折扣。即便惠普

中国也有三包服务以及七天退货政策，但是这些服务在顾客的感觉里，如同虚设，

比如每次碰到问题或者产品本身有问题，在获取服务的过程总是很繁琐，只有往

上一级反应才能得到解决。这样的服务质量已经渐渐使得客户对下一次的购买选

择产生了很大的影响，想要拥有忠诚的客户更是难上加难。

3．2．3库存管理模式

伴随着产品销量的增加，零件的需求量也跟着增加，所占用的库存也越来越

多，零部件所占用的流动资金也被大量占用，不但影响着流动资金的使用，也会

增加利息负担。从物质占用来说，库存也会占