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精益生产先驱大野耐一

大野耐一(TaiichiOhno1912-1990),著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。

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大野耐一生平简历

1912年，出生于中国大连；

1932年，从名古屋高等工业学校毕业之后，进入丰田纺织公司;

1943年，转入丰田汽车工业公司；

1964年担任常务董事；

1970年担任专务董事；

1975-1978年担任丰田汽车公司副社长。此后又先后担任丰田汽车工业公司顾问、全并后的丰田汽车公司顾问、丰田纺织协会会长等职务；

1990年去世。

大野耐一精神

1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。

据原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄对《中外管理》介绍：第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。

汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇3000名员工，经营层全部换班，公司一分为二：丰田销售公司、丰田汽车公司。这等于丰田重新从原点再来一遍。

那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！

“三年赶超美国”，创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。由于这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死死盯住现场。他日思夜想：为什么美国的生产率比日本高出几倍？一定是日本存在着大量的浪费！那么如何能找到更好的生产方式呢？

大野耐一语录

价值和价格不能混淆。

产品之所以能按其价格出售，是因为对顾客有价值。不能轻易认为生产成本提高，价格也非提高不可。如果一种产品价格提高而价值不变，不久顾客就不买那种产品了。

工时是可以计算出来的，但计算的结果不应得出“人员不足”、“做不到”的结论。人力是无法计量的。随着智慧的涌现，人的能力可以无限扩大。

无论动作多么频繁，也不算是劳动。劳动就是推进工序，做出成果，无效劳动少，工作效率高。

监督管理人员必须努力使自己的下属人员把动作变为劳动。

在不改变需求量或减产时，以增加数量来谋求提高能率即提高表面的能率，这样的做法是不行的。

有余力的工人或生产线，如放任不管，一定会往前赶活儿。这样一来就掩盖了浪费。

无论有多大因难，也要努力做到减少工时，提高能率。

也就是说，“生产过量”会造成无法估量的浪费：工人过多、过早地消耗材料和动力，给工人预付工资，负担在制品和产品的利息以及整修仓库和搬运零部件所需的费用等。在低速增长时期，“生产过量”就是犯罪。

开动率是机器充分开动的能力与一定时间内负荷的比率，由销售情况决定。可动率是指想要机器开动时随时可以运转的状态，理想的可动宰是百分之百。

所谓包括人的因素的“自动”，就是出现异常时，机器自身能够判断和停车，而自动仅仅是指动作。

自动机一出现异常，就会损坏机器、模具，或生产出大量不合格品，所以需要值班人员看管。

不停车的生产线如果不是一条非常好的生产线，是一条相当差的生产线。

生产线不停车的原因，往往是由于使用许多人，所以才发现不了问题。

因此，必须使生产线能够经常停车，不断加以改进，最后使它成为不停车的生产线。

必须创造一个谁都能一目了然的作业现场。

一提到质量，就应该马上看出哪里不合格；一提到数量，就应该立刻说出是在按计划进行，还是落后于计划。如果能做到这样，问题就能立刻查明，大家就能想出改革方案。

本想整理出一些资料，可是大部分并未成为资料，尽是一些繁琐无用的材料。资料必须是名副其实的资料。

?互相帮助（游泳接力赛和田径接力赛）

在游泳接力赛时，不管是游得快的还是游得慢的人，都得游一定的距离。而在田径接力赛时，跑得快的人可以在接棒区弥补跑很慢的人的不足。

在生产线作业中，也必须采用田径接力赛的方式。

监督人员为了提高生产线的能率，设立接棒区是很重要的。

?孤立的小岛

如果把工人都一个个孤立地摆开，就不能互相帮助。如果使作业分配或作业安排能够做到彼此配合和相互帮助，那么就和少人化联系起来了。

?流水作业和传送作业

流水作业是工件在流动过程中按工序进行加工。如果只是使用传送带运送工件，那