可口可乐物流外包.pptxVIP

可口可乐物流外包;可口可乐公司简介; 作为该公司主要部门的软饮料,可口可乐每年的销售额约占公司总销售额的80％，占公司总利润的88％。可口可乐美国公司（CoCa-ColaUSA）是可口可乐公司最大的

销售商，其食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。酒类部门生产和销售各种牌号的酒，主要销于中国市场，是美国第四家最大的酒类生产和销售者；该公司还生产塑料薄膜以及其他消费产品如防臭剂、湿手巾纸等。在全球，可口可乐公司有500余种产品销

售，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前5位中独占4位。早在1981年，该公司在国外的销售额就已占公司总销售额的62％，销售活动分布在145个国家和地区。在饮料、食品和其他方面，该公司在国外拥有8家子公司，在国外的装瓶厂子公司有15家，在美国特拉华州的2家子公司——可口可乐国际公司和可口可乐出口公司，参加可口可乐公司的出口活动。;可口可乐公司在中国的地位;可口可乐在华合作伙伴;生产外包战略分析：;其次，可口可乐在营销方面也本土化，2001年春节“阿福”的形象让 中国消费者倍感亲切，对于增加销量起到了推动作用；再者，可口可 乐的分销体系也本土化，例如在美国大部分消费品是通过大型超市进 入消费者手中，一般说美国一个州有好几个沃尔玛的超市，产品只要 进入其中央销售系统就会发往美国各地。但在中国情形就不一样，由 于中国交通不像美国那样方便，有许多饮料是通过小型商店到消费者 手中，全部都采用直销到零售点的方法对于可口可乐这种快速消费品 的运送来说，存在无法逾越的限制。同时，企业要在短期内建立庞大 的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市 场竞争力，因此利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，可以 以最快的速度，把产品送到各零售点。这样，企业降低了成本，扩大 了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可 口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。可口可乐在中国的运 作既利用了可口可乐国际性品牌知名度、管理的丰富经验和???术领先 等方面的优势，也充分利用“本土化策略”取得了竞争优势。;供应链策略—赠送

可口可乐与瓶装厂的合作关系不仅仅局限于制造与委托制造的委托关系，而是在供应链的各个环节都有紧密的合作。

最初可口可乐在中国寻找接包商时，目标是上海的几个国营饮料厂商。但是在七十年代末、八十年代末，这些厂商的设备还非常落后，无法合格地为可口可乐公司进行生产。可口可乐公司采取了向这些厂商赠送其它国家的淘汰的落后设备的方式，因为这些设备在当时的中国来说还算是很先进的。

通过赠送活动，以及后续的一系列措施，尽管这些厂商是独立的、与可口可乐没有隶属关系的企业，但可口可乐还是与这些接包商建立了以可口可乐公司为中心的合作关系。就目前来说，从供应链的角度，可口可乐与接包商（主要指瓶装厂）的分工、合作关系可以做以下的表述：; 装瓶厂在从装瓶厂到分销商这一供应链环节起主要作用，主要包括销售和分销、应收账款管理、送货管理、冷饮计划、关键客户账务管理等方面。而可口可乐公司则在从零售商到消费者这一供应链环节起主要作用，包括消费者研究、品牌管理、广告和促销等方面起作用。而从分销

商到零售商这一环节，有可口可乐公司和装瓶厂共同管理，包括零售商管理、价格及包装计划、产品摆设标准、渠道管理等方面。

通过这种供应链管理方式，可口可乐公司既能保证整个中国地区品牌宣传的一致性，体现规模优势，又使各地区装瓶厂根据本地区的实际情况，灵活地采取适合当地环境的运营方式，以适应当地环境变化。; 可口可乐公司在中国的装瓶业务交给太古集团和嘉里集团这两个对工厂管理及同当地政府、股东打交道有相当经验的公司，原材料供应也全部由当地的厂商提供，分销过程更是全部本地化。这样，可口可乐公司完全专著于其核心业务—品牌和文化的推广及宣传，逐步实现其“心中首选、方便得到、物超所值”战略。;外包的优势;可口可乐外包的利益;外包的劣势;避免外包的劣势的对策;外包的总结;?谢谢观赏

张茜08090144