多品牌标杆企业仁和药业[共22页]（22页）.pptx

多品牌标杆企业仁和药业;g录;公司概况;仁和药业产品;品牌药与普药;?首先仁和药业从原有销售体系中抽调200人作为普药经营基础队伍，用三个月的时间将队伍扩张到超过1000人，向市县级以下重点药店和诊所铺开，迅速控制了3万多家零售终端。

?其次对普药销售实行“半承包”模式，公司给业务员低底薪、高提成，统一出货价。在推广费用上，公司和员工各自承担一部分，主要由员工在自己的代理区域内自主决策和经营。

?如此大规模作战之前是否应该选择重点区域进行试点？

?杨文龙的答案是：我们不是不搞试点，我们是在全国搞试点。这背后的逻辑就是中国很大，先来个全面开花，然后看看哪个区域形势和经验更好，就可以及时总结及时采取新的策略，从实践的战术中总结指导性战略。;?对于终端代表的强化管理和有效利用的文字交流有如下记录：根据前期代表工怍存在的问题，省区及时作出调整；省终端经理亲自徒步测试一天7个小时的工作时间可以走访25家终端，决定重新科学制定拜访线路图，要求代表一周之内把所有管辖区可控终端拜访完毕，增加终端见面率，实现时效、实效俱佳，通过调整终端面貌迅速改观。?仁和副总经理黄如平到仁和药业己有三年，之前在当地另一家知名药企做营销，现在他的身份也是仁和集团商业委员会的主要执行人之一。他反复强调了普药销售通路中终端的重要性。一般而言，品牌药的通路基础是广告高空轰炸，迫使流通公司到厂家要货，然后分销到下游。与此相反，普药的通路基础是企业在终端的发展水平，让终端去向上游的流通分销商要货，然后流通公司再向厂家要货。

?这也就解释了先前大量非品牌药企业的非广告产品，在广大县市级以下的终端市场凭借自己的精耕细作迅速做大普药的现象。;品牌药维价;?渠道变革的背景可以归纳为经销商、企业本身、经营人员三个不满意。这是大多品牌药必经的管控过程，经销商普遍反映品牌产品好卖不赚钱，但症结恰好在自己一边，以牺牲品牌产品的价格去拉动出货量；业务人员为了销售指标把自己的提成点返给经销商，结果是自己也没赚到钱；混乱的价格体??最终伤害的是品牌企业本身。;?当然，渠道再干净，如果终端卖不动的话，就等于前面所有的工作都大打折扣。强化终端队伍建设是一场硬仗。终端代表的基本职责就是负责广品进场、陈列、维价。目刖仁和在品牌广品终端建设上，已完成全国317个地市180个地区的维价，这对于品牌药企而言，比例之高遥遥领先。就是说在全国180个含省级城市和地级城市的区域内8万家药店出售仁和品牌产品的价格做到了统一。完成这项任务的是仁和千人大军的精细化分工，天天不停的在一线市场上沟通、监督。

?两改一推进”最终要打造四支队伍：商务管理队伍、终端运营队伍、二类品种运营队伍、临床推广队伍。这是仁和未来五年实业经营的核心工作之一。为了推动这一战略目标，杨文龙还在企业体制设计上试图迈出更大的步子。;?过去仁和强大的销售铁军主要靠两件武器驱动，一是高额;品牌药再增长;?一项调研表明，消费者对妇炎洁的提及率超过50%,这被认为是品牌产品处于相对垄断的信号。家庭渗透率高达

13.5%,拥有超过6000万遍布中国城乡的忠诚顾客。妇炎洁在开发和推出了一系列洗液产品近十年后，又陆续推出;*在儿童感冒药领域，除了仁和强大的高空广告支持，优卡丹的消费者教育已经走在了同类产品的前面。

?仁和优卡丹与中国儿基会共同发起的“阳光护苗爱心行动”得到了中国疾控中心的支持，面向幼儿园开展大规模儿童流感防治知识普及与药品捐赠工作。;仁和的广告策略不像有些企业认准了一个品牌产品就不惜;仁和药业;优卡丹、可立克快速增长，清火胶囊值得期待;感冒药市场分析;?从感冒药市场来看，我国OTC感冒药市场规模大约在80-90亿元，并以每年20%的速度増长。而市场具有以下特征：

感冒药销量较大的季节往往是冬春季，而温度较高的夏秋季销量较少。感冒药的销售排行显示，含西药成分的品牌占主导地位，其次是中西药结合的产品，最后是纯中药制剂。

在感S药生产企业所占的市场份额中，合资、外资企业生产的感冒药占中国感冒药市场份额的65%，而国内企业则占35%，呈“外强内弱”状况。;?妇炎洁系列产品2009年收入超过4.2亿元，同比增长10%;?清火胶囊是公司09年新上市的品种;各品种07-09年销售情况