从上海贝尔看电子商务供应链管理.doc

上海贝尔看电子商务供应链管理运作

3.1上海贝尔供应链管理现状

上海贝尔是中外合资、国有控股的现代化通信信息企业，总注册资本为12050万美元，现有员工3600人。90年代以来，主导产品的产量、销售收入始终在本行业居于首位。公司的产品结构主要由两部分构成：（1）传统产品：指S12系列程控交换机系列；（2）新产品：相对S12产品而言，由移动、数据、接入和终端产品构成；产值比例约为8：2。

上海贝尔企业内部的供应链建设状况尚可，例如，有良好的内部信息基础设施、ERP系统、流程和职责相对明晰。但上海贝尔与外部供应链资源的集成状况不佳，在相当程度上依然是传统的运作管理模式，而并没真正面向整个系统开展供应链管理。从1999年始，全球IT产品市场需求出现爆发性增长，但基础的元器件材料供应没及时跟上，众多IT行业厂商纷纷争夺材料资源，同时出现设备交货延迟等现象。由于上海贝尔在供应链管理的快速反应、柔性化调整和系统内外响应力度上有所不够，一些材料不成套，材料库存积压，许多产品的合同履约率极低，如：2000年上半年普遍履约率低于70%，有的产品如ISDN终端产品履约率不超过50%。客观现状的不理想迫使公司对供应链管理进行改革。

3.2上海贝尔的电子商务供应链管理战略

上海贝尔的电子商务供应链管理战略的重点分别是供应商关系管理的E化、市场需求预测的E化、外包决策和跟踪控制的E化和库存管理战略的E化。

3.2.1供应商关系管理的E化

对上海贝尔而言，其现有供应商关系管理模式是影响开展良好供应链管理的重大障碍，需要在以下几个方面作E化的调整：

①供应商的遴选标准：首先，应该依据企业/供应商关系管理模型对上海贝尔的需求产品和侯选供应商进行彼此关系界定，如：上海贝岭为上海贝尔提供S12通讯专用芯片，每年有80%的产品销往上海贝尔，根据企业/供应商关系管理模型，贝尔与贝岭之间属于平等战略伙伴关系；其次，要明确对供应商的信息化标准要求和双方信息沟通的标准，特别要关注关键性材料资源供应商的信息化设施和平台情况。关键性材料资源供应的波动会对供应链产生较大的影响，因此，传统的供应商遴选标准+分类信息标准是E化供应商关系管理的基础。

②供应商的遴选方式和范围：上海贝尔作为IT厂商，其供应商呈现全球化的倾向，故供应商的选择应以全球为遴选范围，而充分利用电子商务手段进行遴选、评价，如：运用网上供应商招标或商务招标，一方面，可以突破原有信息的局限，另一方面，可以实现公平竞争，企业可获得较低的供应价格和良好的服务，同时，网上招标成本也相对低廉，速度快捷，可经常使用，企业和供应商之间形成的是类动态联盟的供应链管理形式。

目前，IT企业其核心竞争优势不外乎技术和服务，仅凭基础的生产制造在竞争激烈的IT行业内难以取得优势，故上海贝尔未来的发展方向是提供完善的信息、通信解决方案和优良的客户服务，生产任务的逐步外包是当然选择。未来外包业务量的增大势必会加大管理和协调的难度和复杂度，需要采用电子商务技术管理和协调外包业务。

①外包厂商的选择：除原有的产能、质量、交货等条件外，增添对其生产计划管理系统和信息基础建设的选择标准，保证日后便于开展E化运行和监控，如：上海无线电35厂一直是公司的外包厂商，但其信息基础设施相对薄弱，一旦外包任务量大增，市场需求信息频繁变动，落后的信息基础设施和迟缓的信息响应，会严重影响供应链的效率。

②外包生产计划的实时响应：上海贝尔现拥有Intranet和ERP系统，外包厂商可借助Internet或专线远程接入ERP管理系统的生产计划功能延伸模块，与上海贝尔实现同步化生产计划，即时响应市场、需求的变动。

库存管理战略的E化

近两年，一方面，全球性的电子元器件资源紧缺，另一方面，上海贝尔的原有库存管理体系抗风险能力差，结果库存问题成为近两年上海贝尔的焦点问题之一。面向供应链管理的库存管理模式有多种，根据上海贝尔的库存管理种类和生产制造模式，采用如下库存管理模式：

①材料库存和半成品库存管理：在上海贝尔，材料库存和半成品库存管理基本是对应于maketoorder生产模式的，主要是大型的交换机设备，市场需求的不确定性迫使企业备有一定的安全材料库存或半成品库存，这样就产生了材料和半成品库存的管理问题。上海贝尔近两年就遇到这样的困惑，一方面，按照历史数据和市场预测，对材料库存进行额度控制和管理，另一方面，形成持续的材料短缺。这种库存的风险也可能偏向另外一个极端，即材料库存严重超标。对关键性材料资源，可以考虑采用联合库存管理策略。通过供应商和上海贝尔协商，联合管理库存，既考虑市场需求，平抑市场需求不确定性带来的影响，又考虑供应商的产能状况，也使供应商及时响应市场需求，调节产出，在电子商务手段的支持下，双方实现信息、资源共享、风险共担的良性库存管理模式。

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