浅析企业的竞争对手1 - SEO.docx

策略，以赢得自己的市场地位。波特认为，真正能够给企业带来持久。那么怎么确定谁是你的主要竞争对手呢？可以从下面八个方面来鉴使其在航空业迥然不同。上面列举的企业是确定了明确的战略并合理对竞争对手全面了解、深刻洞察、准确定位基础上的决策，才能为自浅析企业的竞争对手与竞争优势

策略，以赢得自己的市场地位。波特认为，真正能够给企业带来持久

。那么怎么确定谁是你的主要竞争对手呢？可以从下面八个方面来鉴

使其在航空业迥然不同。上面列举的企业是确定了明确的战略并合理

对竞争对手全面了解、深刻洞察、准确定位基础上的决策，才能为自

摘要：竞争对手是企业经营行为最为直接的影响者和被影响者。市场的竞争在于知己知彼，分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质，为公司的提供了一定的竞争优势和胜利的筹码。

关键字：竞争对手竞争优势战略行动

当两个或更多的公司处于相同的市场中时，如果一个公司获得或有潜力获得持久的更高利润率，那么该公司就拥有超过其竞争对手的竞争优势。通常情况下，企业看好的顾客，竞争者也会看好。当某一部分顾客对某种产品和服务产生需求的时候，市场就产生了。与此相对应，欲以生产经营类似产品和服务来满足这个市场需要的竞争者所组成的行业也就应运而生。

（一）谁是行业中的主要竞争对手

“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼

不知己，每战必殆。”——《孙子兵法谋·攻篇》一句话形象地

道出了商战中判断竞争对手的价值所在。而错误判断了竞争对手，就会直接影响决策的方向和目标，最终影响企业竞争行为的效果和成败。只有建立在对竞争对手全面了解、深刻洞察、准确定位基础上的决策，才能为自己找到获取竞争优势的方向，而不是上梯子后才发现搭错了墙”。

对竞争对手全面了解、深刻洞察、准确定位基础上的决策，才能为自种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深是怨家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能在同业竞争中有许多的竞争者参与竞争，然而对于一个资源有限的企业来说，他不可能把同行业中所有的竞争参与者作为自己的竞争对手。这里需要明确竞争对手的概念。同行业中竞争的参与者并不都是竞争对手，只有那些有能力与你的企业相抗衡的竞争者才是你的竞争对手。那么怎么确定谁是你的主要竞争对手呢？可以从下面八个方面来鉴别；

对竞争对手全面了解、深刻洞察、准确定位基础上的决策，才能为自

种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企

企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深

是怨家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能

（1）他和你争夺同一个目标消费群体；

(2)他和你争夺同一层级的战略经销者；

(3)他的价格和你处于竞争地位；

(4)他和你正在开发和已经拥有不相上下的核心技术；

（5）他有针对性的提升同一路径的物流渠道的效率；

（6）他常常对你的促销战略做出及时的回应和还击；

（7）他对你进行有针对性的广告宣传;

(8)他和你共同争夺人力资源，包括“挖人”。

（二）明确你的竞争优势

你的竞争优势是客户之所以选择你的产品或服务，而不选择你的竞争对手的产品或服务的原因。是什么使你的企业不同于你的竞争对手呢？你又如何管理你的企业使之与众不同呢？对这些问题的答案可以明确你的企业的一些特性和能力，并对他们进行投资，可以使企业获得竞争优势。

企业可以在许多方面表现出与众不同的特征，如：提供最优质的产品或服务（质量）;提供价格最低的产品或服务（价格）；

企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主持，必须存在模仿壁垒。简单的模仿壁垒是掩盖公司的优良收益率，质的产品或服务（质量）;

企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深

力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主

持，必须存在模仿壁垒。简单的模仿壁垒是掩盖公司的优良收益率，

质的产品或服务（质量）;提供价格最低的产品或服务（价格）；反

星巴克在咖啡业开创了一个崭新的品牌，形成了一个全新的市场定位模式。他们为公司所有的咖啡店、特制咖啡饮料和其他零售商品建立了全球网路。

亚马逊公司闻名于世，他们将电子商务、优秀的配送能力以及颇具竞争力的价格结合起来，销售包括书籍、音乐和艺术品在内的日常用品。

西南航空公司通过提供预算的价格、无微不至的服务和保证航班快速在航线上运转，使其在航空业迥然不同。

上面列举的企业是确定了明确的战略并合理运用而形成竞争优势的典范