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我国商业银行战略转型的动因与实践

一、商业银行自身的原因

战略转型是近年来中国银行发展战略的最重要口号和实践之一。其动因既有外部经营环境的因素,也有商业银行自身的因素:一是资本监管的强化;二是资本市场迅速发展,金融脱媒时代的来临;三是金融开放进程的加快;四是我国经济结构转变、金融市场改革和客户需求发生了变化。

(一)业务结构转型

经营理念转型是我国商业银行战略转型的先导。经营理念转型的首要内容是以科学发展观为统领,处理好速度、质量、效益、结构的关系,从“规模冲动”、“速度情结”向“银行价值最大化”、“股东价值最大化”转变;经营理念的第二个重要变化是从“以自我为中心”、“以产品为中心”向“以客户为中心”转变,在营销、服务、渠道、管理等诸多方面都因客户而变。

业务结构转型是我国商业银行战略转型的集中体现。业务结构转型的内容:一是调整公私业务结构,在稳固、优化发展对公业务的同时,大力发展零售业务,建设零售银行;二是加快发展中间业务,提高非利息收入占比,减少资本占用,提高盈利效率;三是调整对公业务内部结构,改善和加强对中小企业的服务;四是积极拓展综合经营,为客户提供多元化金融服务。

体制机制转型是我国商业银行战略转型的重要保障。体制机制转型的内容:一是完善公司治理,使股东利益最大化的价值取向在经营决策的最高层面能得到有效的反映、执行和监督;二是从“部门银行”向“流程银行”转变,通过架构流程的改革来提高经营效率、强化风险管理;三是构建全面风险管理体系,真正实现业务发展与风险管理的有机统一;四是改革绩效考核体系,加大对战略性业务的考核力度,建设经济资本考核体系,引导价值经营,驱动业务转型;五是实施以人为本、竞争力强的人力资源管理体制改革。

(二)应该改善战略转型的性质和效率

1、中国国情应全面结合中国国情。在战略转型中，中国的银行应该充分借鉴国际先进银行的先进经验，充分考虑和紧密结合中国国情的文化、经济和金融环境

2、不同银行的战略转变应该体现不同的东西。战略转变是中国银行的必然选择，但不同银行的情况大不相同，其转型的目标、重点和路径也应有所不同

3、业务转型的过程

受经济环境、市场竞争、激励机制等因素的影响,彻底摆脱“规模情结”还需假以时日。受经济结构、信用体系、服务理念、经营模式等方面的制约,业务转型需要一个漫长的过程。受企业文化、技术条件等方面的限制,机制转型仍任重道远。

二、零售银行建设

(一)中小型企业的融资特点

近年来,中资银行几乎都提出了建设零售银行的目标并积极付诸实践,其主要动因是:第一,迎合我国迅猛发展的居民和小企业金融服务需求;第二,有效应对资本监管的硬约束。第三,适应直接融资迅猛发展、大型优质客户信贷显著分流的需要;第四,应对外资银行竞争的需要。

(二)零售银行的业务结构、创新能力和发展机制得到了显著改善

1、中间业务和资产业务发展现状

首先,零售业务总体收入占商业银行营业收入的比重显著提高;其次,零售类中间业务和资产业务发展迅猛;再次,零售业务中的一些重点品种保持了良好的发展势头,信用卡累计发行量已由2003年的300万张增长到目前的约5000万张,4年内翻了4番,一些银行的基金代销收入比前两年增长3倍以上。

2、以客户为中心的金融创新异常活跃。在渠道创新方面，调整了现有网络的地理分布、内部结构模式和基本功能，促进了网络功能从会计交易主导向营销服务领导层的转变

3、银行卡、电子银行和金融服务

多数银行在总行和一级分行中建立了消费信贷、理财产品、银行卡、电子银行和客户服务等职能部门。部分银行借鉴国际先进银行的经验,启动了零售板块的事业部制改革,一些银行的信用卡中心则一开始就采用事业部制运作模式。

4、信用卡业务合作

中外资银行在资本、技术、业务和管理等方面进行了卓有成效的合作,其中最为突出的是信用卡业务。商业银行与非银行金融机构在产品代销、资金存管等方面的合作也不断扩大,达到了双赢的效果。

(三)加快我国商业银行的建设

目前,零售银行建设中的主要问题:一是发展结构不尽合理;二是发展基础较为薄弱;三是制度建设相对滞后。未来我国商业银行将进一步突出重点环节,加快建设零售银行:一是加快零售银行业务发展的基础建设;二是稳步推进组织结构变革;三是以创新推动零售类中间业务发展;四是尽快介入私人银行领域的竞争,迎合、挖掘潜在客户需求,避免现有客户的流失;五是深化技术创新;六是强化风险控制。

三、综合管理

(一)商业银行业务经营新型

2004年,以设立基金公司为标志,我国商业银行的综合经营迈出了实质性的第一步。目前,商业银行已经开始涉足信托业、金融租赁业等,同时寻求新组建和收购证券公司,加快新设财险公司、