华为干部管理：干部标准、选拔、培养、激励.pptxVIP

;;;学 习 导 图;1 . 1 在 华 为 当 干 部 是 一 种 责 任;? 干部管理的核心是提高思想认识 企业解决干部问题的核心是提高干部的思想认识，让干部理解当官的使命与责任;;1 . 2 践 行 和 传 承 公 司 核 心 价 值 观;? 践行核心价值观，兑现组织承诺 在华为内部有一个观点：华为之所以能够走到今天，在市场上、在行业内还算有一定的竞争力，华为的干部们之所以能在困难和压力面前依旧保持坚 定的信念，奋勇向前，关键在于核心价值观，核心价值观是华为真正的核心竞争力，是华为能够走到今天的动力源泉;1 . 3 聚 焦 客 户 价 值 实 现 ， 抓 业 务 增 长;;? 要有清晰的主攻方向，要抓主要矛盾 在业务工作中，干部一定要有清晰的方向。方向确定后，接下来就要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面;? 抓长期有效增长，促进企业的商业成功 ? 企业的目标是为客户创造价值，实现自身商业成功。长期有效的增长是企业价值的增长 ? 实现长期有效增长是实现企业商业成功的前提条件，干部只有充分理解并统一业务思想，才能在抓业务增长时有效落实这一经营思想，才能 把握住主旋律，才能在开展业务过程中做出好的决策，从而促进企业的商业成功;1 . 4 改 善 端 到 端 的 业 务 流 程 ， 抓 效 率 提 升;重排（Rearrange）;;1 . 5 均 衡 开 展 组 织 建 设 ， 抓 能 力 提 升;;;;学 习 导 图;2 . 1 核 心 价 值 观 是 衡 量 基 础;? 将价值观转化为制度规范，塑造干部队伍 华为通过利用《华为基本法》和《人力资源管理纲要》明确公司的价值观与导向，将价值观转化为制度规范，让员工对照着约束自己的行为，使 自己成为公司核心价值观的同心人;2 . 2 品 德 与 作 风 是 干 部 选 拔 资 格 底 线;2 . 3 绩 效 是 分 水 岭 和 必 要 条 件;2 . 4 能 力 与 经 验 是 持 续 成 功 的 关 键 要 素;? 能力要以有成功产出的作战经验作为验证 要以能攻山头、打胜仗为标准选拔干部，并将个人的战斗力和战斗成果作为评价依据，来测评人才的能力，让成功的产出作为能力的验证;? 不断叠加实践经验，构建持续成功的能力 过去华为的干部任用标准中不包含经验，但是在2013年更新干部标准的时候，华为把相关经验要求也放到干部标准中去了。就是说员工要想 当干部的话，一定要有成功实践的经验;2 . 5 基 于 岗 位 适 配 的 人 才 标 准;? 厘清业务挑战，进行岗位画像 组织需要基于岗位角色定位，结合当前的业务现状基础，分析特定岗位需要完成哪些核心任务，有哪些成功要素、资源支持等，从中提炼出一 些经验与特质要求，完成岗位画像;;学 习 导 图;3 . 1 优 先 从 成 功 实 践 中 选 拔 干 部;3 . 2 推 行 赛 马 文 化 ， 选 拔 选 秀 干 部;3 . 3 不 拘 一 格 降 人 才;3 . 4 三 权 分 立 ， 分 权 制 衡;;3 . 5 干 部 配 备 和 任 用 原 则;;主要描述 通过岗位轮调中的横向拓展、建立片 联组织等方式，防止出现烟囱式干部 及干部板结，让干部积累全流程经验;4 . 1 干 部 是 折 腾 出 来 的;;4 . 2 加 强 干 部 的 横 向 流 动;4 . 3 激 活 组 织 ， 干 部 要 能 上 能 下;;4 . 4 不 合 格 干 部 要 末 位 淘 汰;4 . 5 走 “ 之 ” 字 形 成 长 道 路;? 完善干部的“之”字形成长路线 “之”字形成长路线分为两个方向： ? 技术人员的“之”字形路线，例如，研发人员去往生产、服务、中试等岗位，以便于加深对公司产品的理解，有利于产品的市场化运作 ? 管理人员的“之”字形路线，中、高级干部的职位在一定体系范围内发生变动，有利于优秀干部的快速成长，同时也能将优秀的管理技巧 带到各个部门，有利于公司均衡发展;;学 习 导 图;5 . 1 坚 持 自 我 优 化 ， 成 为 组 织 资 产;5 . 2 构 建 关 键 岗 位 的 学 习 地 图;明确的任职要求为关键岗位的人选确定提供了标尺，有利于实现关键岗位的人岗匹配。同时，员工也能够对照关键岗位的任职要求，找到自己 的差距所在，明确奋斗前进的方向;;? 干部必须在宽度上不断拓展自己 ? 复杂的知识结构与宽文化背景是成为一名出色管理者的基础，企业在选拔高级管理者时不应当只关注他的本职工作的业绩，还要关注其在 同领域内的其他方面，或是与该领域相关的其他领域中的建树 ? 对干部本身而言，想要在竞争中胜出，跻身高级管理者行列，就必须在宽度上不断拓展自己，开阔自己的视野，努力成长为复合型人才;5 . 3 训 战 结 合 的 干 部 成 长 模 式;;