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绩效管理 ， 就在你身边！ 人力资源部 2014-3 1 、为什么说绩效管理就在你身边？ 我们做的工作中 ， 哪些与绩效管理无关？ • 面试 、协调计划 、招聘 、协调部门关系 、做员工思想工作 、催进 度 、 因为一个数据错误而查原因 、员工对工资不满意 、开例会 、 月度评价 、培训 、做统计分析 、写总结 、开会 、分配任务 、建立 制度 、检查工作…… 什么绩效? • 绩效=结果+行为+能力 • 绩效 ， 包括个人绩效和组织绩效两个方面。 • 个体绩效 • 团队绩效 • 组织绩效 • 我们日常的所有工作 ， 都是围绕着做计划、沟通计划 、绩效辅导、绩效评估、绩效结果运用。 • 管理者是这样的人 ， 他通过协调其他人的活动达到与 别人一起或者通过别人实现组组织织目目标标的的目目的的。 • 无论是否在实施“绩效管理 ”， 都在做绩效管理。 • 作为管理者 ， 我们每天都在对绩效做着管理 。 区别就 是 ， 是否是有效。 2 、如何通过绩效管理提升绩效？ • 实施的前提条件？ • 如何导入绩效管理？ • 什么是绩效管理？ 案例： • A公司是一家民营集团公司 ， 成立于1992年 ， 经过二 十年的发展 ， 目前集团公司下设四个分子公司 ， 四个 分子公司同属一个行业 ， 各公司的产品类型重合度比 较少； 管理职能上 ， 除了集团集中管控的财务、研发 职能外 ， 各分子公司均涵盖制造、销售、人力资源管 理等职能。 • 得益于行业的迅速发展 ，A公司近几年发展寻梦 ， 市场 受经济危机影响较少 ， 销售规模与人员规模增长过快 , 新招聘数十名中高层管理人员 ， 另外新进入公司的 大学生由原来每年十几个 ， 变成现在一两百人 ， 一般 的技术工人每年都新进三百至五百人 。新员工的薪酬 、绩效管理上 ， 难以采用原来的管理模式 ， 老员工在 新员工进入的冲击下 ， 创业时艰苦与共、 只为完成工 作、不计个人得失的风气逐渐减少 ， 工作 • 上拖拉、论老资格的现状逐渐增多 ， 高层管理人员面 临的管理压力越来越大 ， 管理难度也越来越大 。 因此 , 为了合理评价新老员工的业绩表现 ， 促进全体员工 持续提升工作业绩 ， 合理确定各员工的薪酬待遇 ， 需 要在集团层面推进绩效管理工作。 • 分析： A公司在初次推进绩效管理中主要面临的主要 难题和决策层希望能解决的问题。 • 1 、一直以来A公司缺乏绩效管理的基础 ， 即绩效管理 没有与运营管理相结合 ， 没有与计划和预算管理相结 合 ， 公司原来就没建立目标职责制 ， 四个公司的高层 与集团公司没有签订组织或者员工个人的目标考核制 。 • 2 、集团有清晰的发展战略 ， 需要研究如何把集团战略 与绩效管理挂钩起来 ， 以把战略目标按照层级逐级分 解至具体员工个人 ， 保证战略目标的落实。 • 3 、担心推行绩效管理压力大 ， 其他部门对绩效管理的 配合程度低 ， 绩效考核数据收集、统计、核实的工作 量大 ， 缺乏数据基础和统计系统 ， 考核数据除了财务 数据相对完善外 ， 担心其他数据的准确、完整程度达 不到要求。 • 4 、指标设置的难度大 ， 虽然可以定性与定量结合 ， 但 是定性指标存在人为主观判断的程度大 ， 定量指标的 目标值难以制定得较为科学。 • 5 、绩效结果如果采用强制安排等级 ， 那么绩效等级的 分配就会存在操作空间 ， 考核者不想得罪下属 ， 存在 “人情 ”、“ 同事关系 ”等因素 ， 于是变成每次的好 的考核结果是轮流坐庄 ， 不能反映出实际把业绩表现 好的员工。 • 解决方案： • 首先 ， 宣贯正确的绩效管理观念 ， 提高员工参与度。 • 第二 ， 完善基础管理工作 。 • 完善岗位职责 ， 修订岗位说明书。 • 设立绩效管理的领导和工作小组 ， 明确各相关部门的 责任。 • 把绩效管理与战略管理、计划管理、预算管理有机结 合起来。 • 第三 ， 科学梳理绩效指标。 • 第四 ， 分层管理 ， 逐级推进 。 在绩效管理体系划分中采用组织绩 效与员工绩效分开管理 。为了化解绩效管理体系在全面铺开实施 的难题 ， 因此采用了分层分级 ， 由上至下推进的原则 ， 第一阶段 只是推行组织绩效即分子公司及其各部门的绩效 、 以及高层管理 人员的绩效管理 ， 由人力资源部门负责 。第二阶段由下属各分子 公司的负责人领导人力资源部门负责推行员工绩效。 • 绩效考核周期结束后 ， 一段时间内只是试运行阶段 ， 结果不与薪 酬挂钩 ， 在试运行阶段把绩效管理体系进行完善 ， 完成处理突