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第六章 设计项目管理 第六章 设计项目管理 第一节 什么是项目 一、什么是项目 项目：一系列独特的复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确目标并且必须在特定的时间、预算内，依规范完成。 1、活动： ①按顺序或序列完成的活动 活动的顺序是基于技术要求而非管理特权。 ②独特、复杂的活动 项目活动总有一些不同，这种不同很多在自然状态下随机发生。 （生病、电力事故…） ③关联的活动 活动间存在逻辑或技术关系； 大型项目可分为“子项目”：简化资源计划；减少部门沟通。 2、时间： 项目有给定的时间、日期（自行定，客户或区政府指定） 项目团队成员无法控制完成时间。 3、预算： 固定资源：人员限定、资金、机器限定。 项目经理无法改变资源数量（高层可改变）。 4、规范： 客户期望从项目中得到的功能和质量。 规范会改变——项目经理应尽量控制。 二、项目参数： 范围、质量、成本、时间、资源（相互关联、平衡） 1、范围：定义要求做什么，不能做什么（功能规范、工作说明、项 目需求表） 2、质量：产品质量——项目可交付的成果；过程质量——项目管理 过程进行的如何及如何改进。 3、成本：可用于项目的费用（变量）。客户只有粗略的估计，项目经 理做一份项目建议书（成本估算、报价）。 4、时间：时间是一个不能被储存的有趣资源。 时间和成本成反比， 项目经理的目的是尽量有效及高效率地使用分配给项目的将来时间。 5、资源： 人、设备、设施、存货…→资产 资源数量有限，但可以被规划，或从外部利用。 三、范围三角形 项目是必须保持平衡的动态系统 计划完成时，确立了一种平衡，但这种平衡不会持久（客户追加功能，市场变化要调整进度计划，关键成员离开…）。 项目经理控制资源、工作进度， 管理层控制成本和资源， 客户控制范围质量和交付日期。 1、范围蔓延： 非计划中的变化，项目经理要应对和适应变化，找到适合变化的 途径。 2、期望蔓延： 团队成员落后于进度，却在报告中说按时完成，并期望在下一阶段赶上进度。 随机检验报告的准确性 3、成果蔓延： 工作成果和花费精力不成比例，（增加进度报告频率）。 4、功能蔓延： 团队成员武断地为可交付成果增加一些认为客户需求的特性和功能。（应用正式的变更管理程序处理）。 后果：因没有写在需求文件中，也没有以下内容：测试、系统文件、用户文件、用户培训。 第二节 项目管理概念 一、项目管理的原则 项目管理是基于公认的管理原则的一套技术和方法，这些技术和方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算，依规范达到理想的最终结果。 1、定义项目范围 需求者和项目经理就可交付成果达成致：项目需要完成什么，一旦范围被确定，就以“项目概况陈述”的形式记入存档。 2、制定项目计划：节省时间、减少风险、增加生产率 计划会议→项目建议书：工作活动详细描述、完成活动所需资源、活动开始和结束时间、估计成本和完成日期、变化的应对 3、启动项目： 确定团队、确定日程、任务详细描述、团队运作规则、汇报要求、项目状态会议 4、监控项目过程： 比较已完成工作和计划间的差距并预见未来的潜在问题。 问题上报程序及正式变更管理过程是有效的项目控制中断。 5、项目收尾：与客户就“完成标准”达成一致意见、交付成果。 二、项目管理与新产品开发 新产品的开发能从一个定义良好的项目管理方法中受益匪浅。因为产品开发和项目管理的生命周期有着共同之处。 定义项目范困 陈述 间题 I 机 会 辽 立 项目 目 标中 识 别成功标准 丰列出假设..风险和阳阳  迁立新产品目标设定财务目标 建立成功标准 制定详细计划 !I! 识趴项日活动亭 估计 活 动 工 期 ＊确定资沥需求 怠 构 述 1 分 析项 目网 络蠡准备项目建议书  制定新产品开发计划 启动项目 ＊招芬、组织项目团队本 确 立团 队运作规则 平面顶目资沥 ，＊ 制定工作包进度 将工作包归 档  进行商业分析 进行兑争者分祈制定岱酌战略 监控项目进展 确立顼目汇报系统 安装 变更控制工具 I 过程 定义问题上 投过程 亨 对 照 计 划 监 控 项 目 进 展  胀控产品进展 对照目标跺踪执行悄况启动生产和销售计划 识试市场 项目收尾 申 荻 待 客 户的 接 受 认可申 安 装 项目 的 可 交 付 成 果噜 完 成 两目文档 究成实施后审计三 发 布最 终项目报告  向产品营理部门提交产品 图 2-5 产品开发生命周期与传线的项目营理 三、痛苦曲线 如果项目团队或管理层急于开始工作，就很难在工作前开发切实的活动计划。差的项目计划最终会付出进度延迟、质量低劣、不能满足期望的代价。制定计划的确是痛苦的，但会减少项目后期的痛苦。 痛苦 ,lIII ．. ,lI II ． .t划 , 1 | ? 甭 的 好 时问