目标与关键成果法OKR材料 - 绩效管理.docx

行,各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs，最终大对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到我做的支持O 行,各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs，最终大 对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到我做 的支持O的完成，是要明显可量化的,便于评分的。（2）个人、团 可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字；目标 一、 OKR概述 OKR全称是 Objectives and Key Results 即目标与关键成果法， OKR是一套定义和跟踪重 点目标及其完成情况的管理工具和方法.Objectives 是目标， Key Results 是关键成果。 OKR 要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标, 而且要明确完成目标的具体行动，是企业进行 目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。 OKR目前广泛应用于 IT 、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。 1。 OKR的三个层次 (1 ）公司 OKR:明确公司的整体目标，聚焦重点。 （2 ）团队 OKR： 明确团队的工作优先级. 它并不是公司 OKR的简单拆分，也不是个人 OKR 的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。 (3) 个人 OKR:明确自己该做什么, 是最具体的一层。 2。OKR的特点 （ 1 ）简单: 操作简单， 每个被考核者的目标不超过 5 个，目标多了方向不清晰, 重点不明 确。 每个目标不超过 4 个具体 KR (具体行动），抓住重点， 容易操作; (2 ）直接：每个 KR都必须是能够直接完成相对应目标的； 不是间接完成， 更不是协助完 成， 最不能接受的就是可能有帮助； （3) 透明: 每个单位、 每个人的目标和 KR，以及最终的评分都是对整个公司， 甚至对每个 人都是公开和透明的. （4 ）上级 OKR与下级 OKR的关系 从上至下， 目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人, 且目标必须达成共识-—管理者 与员工直接充分沟通后的共识, 要一致。 个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的. 那他可以通过先查 阅上层的目标, 在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的 管理者进行讨论，做权衡取舍. （5）OKR设定的交流方式 ①一对一的交流（one to one ），即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一 季度开始时，要协商好关键结果是什么. 因为不仅个人能说明自己想做什么, 也是上面表达他想 要你做什么，最好的情况是两者得到结合。 ②全公司的会议（staff meeting ），以分成各业务版块的形式进行, 各版块的分管副总经 理参加并介绍自己版块的 OKRs， 最终大家一起评估. 3.OKR的设定标准： (1) 关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化； （2 ）目标要是有野心的，有挑战的, 最好是超出能力范围； 确保月销售额再增长3万元。本季度推出会员积分模式，带动预存销：提升司机满意度定义并评估司机的满意指数；提升此指数到75%可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字；目标4,你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，（3 ）每个人的 OKRs在全公司都是公开透明的； 确保月销售额再增长3万元。本季度推出会员积分模式，带动预存销 ：提升司机满意度定义并评估司机的满意指数；提升此指数到75% 可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字；目标 4,你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意， （5 ）个人 OKR要与整体相匹配契合. 4. 两个不同: （ 1）O和 KR的不同:O 要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的； KRs能很好 的支持 O的完成，是要明显可量化的, 便于评分的。 （2）个人、 团队、 公司 OKRs的不同： 个人 OKRs是你个人展现你将会做什么; 团队的 OKRs 不是个人打包，是团队优先做的事情; 公司 OKRs是高层对整个公司的展望。 5. 实施 OKR的前提条件 （1) 组织架构 OKR需要提供配套机制来解决激励问题，如果采用 OKR,那么公司的整体经营模式则需要 按“阿米巴”思想，给每个独立的经营单元充分授权，对员工的综合能力要求较高，相应的人 力成本投入也高， 通过分享团队的经营利润的方式来激励员工， 而不是“考核”员工。 “阿米巴经营模式"源于稻盛创业早年的困境, 当时他一个人既负责研发，又负责营销, 当 公司发展到 100 人以上时, 觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承 担责任。于是, 他把公司细分成所谓 “阿米巴”的小集体， 并委以经营重任，从而