ERP中5个计划层次.doc

. ERP中的5个计划层次！ ERP有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划(生产规划)、主生产计 划、物料需求计划、车间作业控制(或生产作业控制)。采买作业也属于第5个层 次，但它不波及公司自己的能力资源。。 区分计划层次的目的是为了表现计划管原因宏观到微观，由战略到战术、由粗 到细的深入过程。在对市场需求的估计和展望成分占较大比重的阶段，计划 内容比较大略，计划跨度也比较长;一旦进入客观需求比较详细的阶段，计 划内容比较详尽，计划跨度也比较短，办理的信息量大幅度增添，计划方 法同传统手工管理的差别也比较大。区分层次的另一个目的是为了明确责任， 不一样层次计划的制定或实行由不一样的管理层负责。 在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生 产计划是宏观向微观过渡的层次。物料需求计划是微观计划的开始，是具 体的详尽计划;而车间作业控制或生产作业控制是进入履行或控制计划的阶 段。往常把前3个层次称为主控计划(MasterPlanning)，说明它们是制 定公司经营战略目标的层次。公司的计划一定是现实和可行的，不然，再雄伟的目标也是没存心义的。任何一个计划层次都包含需乞降供应两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不一样深度的供需均衡，并依据反应的信息，运用模拟方法加以调整或订正。 每一个计划层次都要回答3个问题： ①生产什么？生产多少？何时需要？ ②需要多少能力资源？ ③有无矛盾？如何协调？ 换句话说，每一个层次都要办理好需求与供应的矛盾。做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依照，基层计划要切合上层计划的要求。假以基层计划偏离了公司的经营规划， 即便计划履行得再好也是没存心义的。全厂按照一个一致的计划，是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。 经营规划 公司的计划是从长久规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为 经营规划。经营规划要确立公司的经营目标和策略，为公司长久发展做出 规划，主假如： ①产品开发方向及市场定位，预期的市场据有率; ②营业额、销售收入与收益、资本周转次数、销售收益率和资本收益率(ROI); .. . ③长久能力规划、技术改造、公司扩建或基本建设; ④员工培训及员工队伍建设。 公司经营规划的目标，往常是以钱币或金额来表达。这是公司的整体目标，是ERP系统其余各层计划的依照。所有层次的计划，不过对经营规 划进一步详细细化，而不一样意偏离经营规划。经营规划在公司高层领导主 持下会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同拟订。在履行过程中存心外状况，基层计划人员只有反应信息的义务，没有改动规划的权限;更改经营规划只好由公司高层领导决议。 销售与运作规划 ① 作用与意义 销售与运作规划是 ERP系统的第二个计划层次。在初期的 MRPII流程 中是分为销售规划与生产规划 (或产品规划)两个层次，因为它们之间有不 可切割的联系，此后归并为一个层次。 销售与运作规划是为了表现公司经 营规划而拟订的产品系列生产纲领，按 ERP标准系统要求，软件应包含这 个计划层次，但因为它主假如由人工方式进行决议并录人数据，不是由系 统运算得出的结果。所以，并不是所有的软件都包含这层计划功能。 销售与 运作规划的作用是： ① 把经营规划顶用钱币表达的目标变换为用产品系列的产量来表达 ; ② 拟订一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳固生产 ; ③ 控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS); ④ 作为编制主生产计划 (MPS)的依照。 销售规划不必定和生产规划完整一致。比如，销售规划要反应季节性 需求，而生产规划要考虑均衡生产。在不一样的销售环境下，生产规划的重视点也不一样。对现货生产(MTS)种类的产品，生产规划在确立月产率时，要考虑已有库存量。假如要提升成品库存资本周转次数，年终库存水平要低于年初，那么，生产规划的月产量就低于销售规划的展望值，不足部分用 耗费库存量来填补。对定货生产(MTO)种类的产品，生产规划要考虑未交托的拖欠定单量(Backlog)，假如要减少拖欠量，那么，生产规划的月产量要大于销售规划的估计销售量。 ②资源需求计划 同销售与运作规划相伴运转的能力计划是资源需求计划(Resource RequirementsPlanning)。资源需求计划所指的资源是要点资源，能够是 要点工作中心的工时、要点原资料(受市场供应能力或供应商生产能力限 .. . 制)、资本等。用每一种产品系列耗费要点资源的综合均匀指标(如工时/ 台、吨/台或元/台)来计算。ERP是一种分时段的计划，计算资源需求量必 须同生产规划采纳的时间段一致(如月份)，不可以按整年抽象计算。只有经 过准时段均衡了供应与需求后的生产规划，才能作为下一个计划层次── 主生产计划的输入