集团管控之母子公司人力资源管控.docVIP

集团管控之母子公司人力资源管控 集团管控之母子公司人力资源管控 集团首席人才官……喻春林 　　在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。 　　总部对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。 　　人力资源管控的地位和作用 针对具有母子关系的总部与下属公司到底人力资源管控可以解决什么问题？ 　　我认为最直接的无外乎是：人力资源管控有什么用？对这个问题我首先想说明的是，人力资源管理是一个整合的有机管理体系，人力资源管理的最佳实践包括十六个方面：人力资源愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。 　　而对本集团母子公司而言，我认为人力资源管控则主要解决以下几个问题： 　　（1）总部对子公司经营层的考核与激励； 　　（2）总部对委派子公司核心人员的有效选拔与管控（投产的后期工作，前期需要准备）； 　　（3）总部人才梯队建设及继任计划； 　　（4）总部与子公司人力资源功能模块的衔接——针对子公司与总部在人力资源功能模块的衔接是必须坐在一起进行研讨,形成具体的母子公司人力资源部门的详细分工,不是一个简单的招聘分工，而是固有化分工，以母子采取什么样 　　概略而言，子公司主要处理战术层面的事务性工作，母公司则更多地担负起战略层面的职责，通常而言，政策中心、管理中心、服务中心是母公司三大职能定位。 　　按照总部与下属子公司管控的紧密程度，人力资源管控可以分为四种基本的模式：松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。这个问题必须解决.同时还须形成母子公司人力资源权责手册和职能治理线与政策等。 　　（二）集团化人才梯队建设及继任计划。 　　内部人才储备不足令不少企业束手无策，本集团发展到现在处于行业领先发展中的化工企业这个阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。 　　（三）管控对象的选拔派驻与考核激励。 　　1）管控对象的选拔派驻 　　依据集团管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人员有以下对象：监事、经营班子、核心岗位。 　　2）子公司经营业绩考核 　　通常每年以经营责任合同的形式由子公司负责人代表子公司与母公司签署，根据企业经营目标，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为部门、团队以及个人的目标，分层、分类设计考核周期、考核方式、考核内容，构筑起战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系。严禁各做各地去脱离组织目标来进行；严禁自下而上地形成考核指标，整个过程加强方针管理体系建设。 　　3）子公司经营层激励机制 　　对子公司经营层等核心员工针对性设计中长期激励方式，利用年薪制、期权等激励手段调动主观能动性，吸引、保留与激励人才。 　　4）子公司经营层胜任与尽职调查基于企业核心价值，划分维度确定能力等级，通过胜任能力标准建立内部职称体系。 　　（四）集团人力资源管控环境建设 　　人力管控是集团管控体系的有机组成，不能独立运行和实现，与战略管控、财务管控及职能管控进行协调，共同形成完善的集团管控体系。集团人力资源管控环境建设主要涉及两大问题： 　　1）对集团人力资源管控过程的强化监督。 　　2）人力资源管控过程的制度化和流程化。 　　常态的管控行为最终都是通过制度和流程来实现，规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障企业高效率。 人力资源管控早已经从单纯计算工资、奖励和培训，升级到成为公司的重要服务部门，力求将自身的人力资源部门打造的能够“随需应变”，并力图在“服务性的”基础上升级到与公司管理层形成“合作伙伴关系”，协调统一在“随需应变”的操作型集团管控模式之下。 　　本集团人力资源的发展愿景：“从此人力资源服务就在你的电脑中”，并通过先进的网络实行流程管理和整合。通过自动化的流程管理和虚拟环境的建构，在网络上呈现给员工包括随时查询的公司内部网，人力资源网的知识空间，随问即答的员工人力资源相关问题提问和反馈系），网上支持工具以及随时学习的网上教育系统，将人力资源部门从一个单纯的基础性后台支撑系统转变成策略经营的