岗位价值评估丨4个维度和10个要素-体系管理.pptxVIP

岗位价值评估实操技术 目录CONTENT的与意义岗位价值评估流程 岗位体系梳理3.1 任职资格梳理3.2 工作职责梳理3.3 绩效指标梳理3.4 其他部分梳理岗位价值评估指标释义 01解决薪酬的内部平衡企业内部依据岗位的相对价值形成一定序列，在企业内部有序的、有规律的确保公司薪酬的 内部平衡性。消除不合理的薪资成本浪费合理、科学的定性定量评估岗位价值，让每个岗位有其在企业的相对价值，而不会随意支付， 造成浪费。辅助实现职位晋升发展体系薪酬职级矩阵能清晰的展现不同职级水平，可以辅助我们制定职位晋升发展通道及管理体系， 甚至管理要求不高的情况下可以作为晋升管理体系。提高人力资源整体管理水平要实施岗位价值评估，需要完善的岗位体系，需要各管理层级对都具备一定管理知识与管理 意识。不管是管理层级上的纵深，还是人力资源体系的上下游，都有一定的要求，所以也在 一定程度上提升了管理的水平内部平衡消除浪费晋升通道管理水平 02岗位体系梳理岗位说明书 （核心内容）梳理成立评价委员 会岗位价值评估岗位价值评估 微调形成职级矩阵 03职位序列划分划分序列、职位族、职位亚族如何进行岗位梳理？岗位划分细度岗位划分细度的合理性，岗位的合并与拆分基准岗位选取中高层、中层、基层职位；预估其价值在同类别中处于较居中 水平具有代表性的。 03 3.1基本任职资格能力素质学历水平及专业性别能力要求年龄资质证书素质要求相关工作年限相关工作/公司 背景价值观相关知识技能其他外在特征要 求…… 3.2体现要做什么事情 明确任职人员负责的事情，以及在事情中担任的角色（负责/协助/配合） 体现做事的方法做什么做到什么程度体现事情的难度与深度让岗位任职人员知道履行职责时要求做到 怎样的标准、怎么样的水平体现做的事情的输出成果能基本流程化体现岗位要做的事情的流程 步骤，具有一定指导意义怎样做做出什么对岗位每一项职责输出成果明确界定体现做事情的边界与接口 让岗位任职人员知道自己做的事情做到什么程度，要交付下一个程序什么东西，环流程如何衔接依据体现做事情的依据让任职人员做的事情有依据，有来源，而 不是盲目的做。节流程如何等 3.3可实现 指标相对于岗位现状是努力后可达到的可实现定性 指标不可量化的就定性。定性定量定量 指标量化。具体 指标具体不空泛。具体与职责相关性 指标是与职责相关联的相关性周期性 指标有考核周期，落实到职责上是有时限有时限可评估可衡量可评估 指标可被衡量可被评估。 3.4内外部沟通梳理岗位对内部、外部沟通的业务内容、沟通频率、沟通内容对公司业务影响的程度工作环境其工作环境是普通还是较艰苦，是需要体力劳动，借助机械设备因素还是不需要？ 其工作内容风险程度，是基于高不确定性还是较为稳定工作负荷工作饱和程度内外部沟通工作环境工作负荷 4.1组织规模n 公司规模类型：高附加值、中 等附加值、低附加值、资产管 理公司、保险公司n 销售额规模n 人数规模影响力程度 n 小/极小的影响-辅助 n 有限影响-协调 n 一些影响-间接影响力程度n 重要影响-直接 n 主要影响-显著n 组织首脑-（A级岗位）-最高负责人n 对整个组织有影响-（B级岗位）-某功能组别负责人n 对职能部门/业务单元有影响-（C级岗位）-某业务组别负责人 n 对工作领域有影响-（D级岗位）-具体业务负责n 专家岗位 4.2下属类别（专业、管理、重复性）下属人数（包括直接与间接） 4.3多样性n 领导机构——全面领导整体机构n 领导多个职能组别——组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作 n 领导一个职能组别——组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作 n 领导多个职能部门/业务单元——多个职能领域内的不同工作n 领导一个职能部门/业务单元——一个职能领域内的不同工作n 在不同的功能组别中，担任不同的工作——一个职能领域内的不同工作n 在同一个功能组别中，担任几个相似的工作——部分工作重复性操作n 在同一个功能组别中，担任相似的工作——多数工作重复性，操作性n 在同一个功能组别中，担任重复性的工作——重复性、操作性工作独立性n 职责追随董事会目标，由董事会控制——汇报董事会（受到董事会约束）n 职责追随组织目标 ,由公司的执行总裁控制——汇报总裁（受到总裁约束）n 职责追随战略目标 ,战略性受控——过程不受控，结果部分受控，在战略框架下自主决定 n 职责遵循一般性的指导,完成后受控——过程不监控，对结果负责受控n 职责遵循常规的方法和实践 ,按检查点受控——过程按照一些管控节点受控n 职责位于有限的框架 ,步步受控——每个步骤都受控n 职责清晰明确 ,持久受控——每个步骤，每时每刻都受控 4.4业务知识范围n 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘