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IBM领导能力模式 研究表明：世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，使用系统的领导力素质模 型来选拔和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支持。 领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过 观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具 体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立 起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升 等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制 定相应的领导力发展规划。领导力素质模型并非一成不变，它会随时间、环境、 任务的要求和公司策略等因素而改变。 对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心， 然后其它三个大要素，围绕这个环心运转。 环心：对事业的热情 IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务能为 世界提供服务充满了热情。 对事业热情的指标：充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能 描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式 做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴 奋感。 1环：致力于成功 IBM以三大要素来考察领导者是否包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望 成功的动力。 对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在 客户的角度和IBM的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解; 努力理解并满足客户的基本及未来的需求；一切以满足客户的需要为优先；以解 决客户遇到的问题为己任。 突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念； 在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的 联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性 的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于 不败之地。 渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常 地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适 当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为 减少繁文缗节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以 实现目标。 2环：动员执行 一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素可以考察：团队领 导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。 团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应； 传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。 直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境：言行要一致，说 到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清 晰的语言和平实的对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与 他人对话应坦率，尽管有时这样做很难。 协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立 一个具有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以 做出更好的决策；信守诺言。 判断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说 能处理复杂和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过 程；尽快贯彻决策；快速制定决策；有效地处理危机. 3环：持续动力 判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发 展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。 发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求：建立高 效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源 以开发创新的解决 方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。 指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才, 即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地 向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下 属合作，及早分配以培养为目的任务；帮助他人学会如何成为一个有效的领导者; 辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。 个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致; 保持有关本职工作的职业和技术知识;帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热 诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。 “蓝色品位”：培养外围领导力 领导力的培养不仅仅在于公司内部领导人才的发展，而且也在于对公司价值链条 中的外围战略伙伴的培养。 “蓝色品位是IBM系统部CEO商学院的领导力发展项目。它是IBM系统部对 IBM合作伙伴从长