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中粮集团：以改革实现自我重塑 2017-09-20 　　【编者按】 近日，国资委《国资报告》推出“深化国企改革系列报道”，聚焦国企改革重要领域和关键环节取得的行之有效、可复制、可推广的好经验好做法。今天，本报将系列报道中“中粮集团：以改革实现自我重塑，全力打造国际大粮商”一篇摘要刊发，以资借鉴。 　　近年来，在经济新常态和行业周期性低谷的背景下，中粮集团一度面临着高速扩张带来的“主业不稳、专业不精”等隐患。 　　“中粮要由大变强，由外延式增长转变为内涵式发展，必须改革。”中粮集团党组书记、董事长赵双连曾一针见血地表示。 ?文化重塑：从“高大上”到“严实廉”转变 在经历了大规模扩张、多元化拓展、高速度成长后，中粮集团的发展正到了一个新的重要关头，同时也面临着众多难题。 比如“改革难”：各部门、各层级、各环节长期以来已形成固有模式和各自利益，动谁的“奶酪”都不会情愿，容易出现原则上讲都同意，一涉及具体问题就畏难、为难的情况；比如“整合难”：十年的外延式增长，平均每年300亿元的资产增量，有些产业和项目长期实践证明已不能生存，也不符合中粮发展战略，靠长期输血无法彻底解决问题。 中粮集团党组充分意识到，只有改革才能扭转不利局面，而改革成功的前提是“人心齐”。 2016年4月，中粮集团党组在全体党员干部层面上深入开展“七问”大讨论，并在之后提出“全党看中央、中粮看党组”，以上率下向中央看齐。 中粮集团党组副书记、总裁于旭波介绍，中粮在长期历史发展中形成了独具特色的优良传统和忠良文化，但也存在着一些风气积弊，集中体现为“高大上”：高谈阔论、高高在上，贪大求全、大而化之，浮在上面、镜中观花。 中粮集团党组旗帜鲜明地提出要弘扬“严、实、廉”作风，“严”就是严班子，严指标，严管理，严风控；“实”就是作风实，决策实，服务实；“廉”就是突出抓好对领导班子、领导干部的教育监督管理。今年年初，中粮集团党组对“严实廉”作风进一步作了丰富拓展，凝练提出以“顾全大局、求真务实、从严治企、厉行节俭”为核心的中粮新文化体系。 基层干部员工认为，中粮新文化讲大局、讲务实、讲规矩、讲勤俭，这样的作风和文化才是做粮食的企业应有的价值和追求，才是真正的“高大上”。通过统一思想和文化重塑，中粮集团各级干部员工拥护改革、支持改革、参与改革的热情蔚然成风。 ?战略重塑：从“全面出击”到“聚焦主业”转变 中粮集团改革总体路径是聚焦事关国家粮食食品安全的农粮食品领域，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构。 围绕主业优化产业布局。中粮进一步调整优化业务结构，重构“大粮油、高食品、全金融、强地产”四大业务板块。其中，粮、油、糖、棉被确定为核心主业，实现以量担当调控任务的意图，主导国内需求，引领市场价格。食品、地产、金融被确定为主业，通过专业化、市场化经营，提升集团品牌价值与影响力，成为创利支撑。 围绕主业聚焦资源配置。中粮集团明确发展目标，到2020年使农业及粮油业务国有资本占中粮国有资本比重提高到80%。其他业务以自我发展、自我融资、自我驱动为主，总部层面不再做新的增量资金投入。在优先发展主业的同时，中粮明确提出战略决定进退、市场决定生死，坚决淘汰退出非主业不良资产。 ?管理重塑：从“管资产”到“管资本”转变 中粮集团探索构建定位清晰且职责明确的“集团总部资本层——专业化公司资产层——生产单位执行层”三级架构，努力实现政企分开、投资和经营分开、所有权和经营权分开。 集团总部是资本运营中心，承担保障国家粮油食品安全战略功能，职能集中体现为三大平台：投资平台，融资平台，整合平台。专业化公司是资产运营实体核心，是集团直接管理的资产运营企业，制定竞争战略，负责资产的调度、配置和生产运作，对影响运营效率的各关键环节进行整体把控，接受集团的预算和考核。生产单位是执行层，负责业务的具体生产运营等。 这一模式下，中粮总部负责国有资本配置与监管，资产运营职能全部下放至专业化公司，按照“小总部、大产业”原则，总部职能部门从13个压缩到7个，人员由610人压缩为240人左右。 ?业务重塑：从“大而全”向“专业化”转变 组织精简和充分放权还只是第一步，打造专业化公司才是业务提升的关键，这就不得不提中粮内部称为“十八路军”的18家专业化公司（平台）。 通过参访国内外行业标杆企业，听取一线企业负责人意见建议，在多点交汇的研讨交流中，中粮集团最终发现，长期以来最大的症结在于商业模式的设计欠缺，即产供销割裂，生产企业和销售企业两层皮，合作伙伴、上下游变成对立法人、对立的“敌人”。 这个症结犹如中粮的“阿喀琉斯之踵”，中粮集团党组将其概括为“死亡模式”。为破解困局，中粮党组鲜明提出要打造产供销、责权利一体化的商业模式，每个产业都要在同一个生产平台上实现产供销一体化，由一个运营