清华大学著名战略专家，chengwei总裁的演讲-21世纪新竞争环境下中国企业发展战略(2).pptx

经营革新浪费/D-cost的排除改善的实施(方法)１) 不引入、不生产、不放出不良品２）浪费的削减生产效率的提高通过排除浪費的带来利益UP☆要扩大利益　　是提高卖价 (Price UP ) ？， 还是削减成本(Cost) ？利益提高卖价(Price UP) 可能吗？有即使贵也能被顾客购买的商品魅力吗？成本要素卖价卖价由用戸决定成本浪费（与原价利益关系）　如果能够消去这部分浪费，就能直接转化成利益。如果进行成本分析muda（浪費）能显现出来利益生产效率的产生构造利益拡大投入量产出量生产现场经费经费成本卖价产出量注意不到的浪费生产效率＝劳务费投入量劳务费材料费材料费结论（排除浪费后的成本）（与成本利益关系）排除包含在投入 中(劳动费，经费)中的浪費→生产率提高。成本削减→利益扩大。（包含浪费的原价）浪費压轴的演员的效果等待接收材料产品的装卸寻找材料和工具缺陷产品设备的故障修复，修理因缺件引起的停线１．这样的现实使得获利及资金筹措恶化幸田工厂(爱知县)槟城工厂(马来西亚)产品等的搬运成品等的保管产品的数量核对票据等的打印运转设备的监视重物的长距离搬运产品作成过多的话那个管理２．这样的工作「阻碍效率的主要原因＝是徒劳」改造改进工装幸田工厂(爱知县)班吉工厂(马来西亚)改善事例ムダ、無駄、むだ业务直接业务有效作业不产生附加价值的作业＝附带作业作业设计有效工数 制造むだ＝现在的作业环境下必要， 本来不需要的东西 無駄＝设备引起的浪费 ムダ＝操作上没有任何必要的东西 ＝可马上省掉的东西无效作业会议 （无效工数）联络表彰间接业务（支持业务）制造记述质量保证综合人事产生附加价值的作业只占总量的2成工作的大部分都是　ムダ、無駄、むだ产生附加价值的作业＝净作业（全部作业的2成）加工部件折弯切断冲压组装铆接焊接喷粉不产生附加价值的作业＝附带作业（作业总量的6～7成左右）むだ＝现在的作业环境、条件下有必要本来不必要的东西改善调整修整测定用手递送成品、部件检查部件、工装等的分配、供应各种机械、工装的使用清扫按钮的操作手动按钮的操作复位操作無駄＝因设备引起的浪费改善油压、空压作业的空转多余的设备超需求生产ムダ＝在作业上不必要的作业能马上小简＝能马上省掉的东西待工堆放部件寻找解包装放置走着去取部件考虑除掉粉尘返工部件、工装的换手操作何谓浪费、 D-Cost ？在各经过，「从开始确实」不被进行为了发生，多余的费用的总计，无效成本Defect Cost. 缺陷成本Do it right the first time.从开始就做对Do it right next time.下次也要做对何谓浪费、 D-Cost ？缺陷成本Defect Cost. 检查产品报废补偿保证再订货·再生产回收·修理能看见原材料·零部件的报废看不见制造工序重新评估设计变更工作标准重新评估/修改顾客版权使用费的丧失替换件的评价既存顾客的丧失哇！！！好巨大呀！生产线的切换销售额的丧失进入新市场的失败检查机能重新评估应急线的设定供应商的评价工作者的再训练竞争对手先取得专利权质量控制重新评估/修改意见的调查减价偿还的负担增加安全性/可靠性重新评估库存的增加使D-Cost可视化 是业务改善的第１歩合起来的话占销售额的15～28％，是可见浪费的 4～5倍销售额的5～8％销售额的15～20％包括看不见的损失冰山的全部 即 D-cost以从业人员 2000人来算的话一个人就是销售额？　?　　　　　　万元　万元浪费额？　30% 　 ?　若能将这些削减的话会立即产生利益　万元让我们减少浪费吧!!何谓muda/無駄(浪费)？生产效率只有80％就说明存在20％的浪費　生产效率100％的理论值(生产能力上限)与生产能力现状的差值就是浪費現場产品或者服务投入量产出量無駄/浪費＝不能将投入量转化为产出量的要素生产效率的构成在进行生产效率改善前有必要掌握生产能力上限理论值「所谓『浪费」是指无论花多少时间也不能转化成钱(利益)的作业、动作，以及由此产生的人?物料 ?钱 ?空间动作浪费不良．修正的浪费加工本身的浪费待工的浪费搬运的浪费库存的浪费生产过多的浪费停滞的浪费应该排除的3个浪费时间的浪费动作的浪费设备的浪费生产现场浪费的发现方法①是否在最佳位子上工作 (工作区30㎝以内)②有返工动作吗 ？(重新排列）③能否缩短工作时间(方法·工夹具改善)④工作本身可否减少动作浪费动作的浪费是指花在操作上的时间浪费应该排除的3个浪费库存浪费①有无超过需要以上的货物滞留 滞留的浪费②工作者是否手头没活干空闲 待工的浪费③有无工序间的停顿和在制积存 生产过多的浪费库存是最大的浪费，会掩盖真正的浪费搬运浪费①可否减少搬运的动作？②可否减少搬动物品的距离？ ③能否去掉放置物品的动作只是将物品从A搬到B，时间、劳力（动作），设