品管七大手法.ppt

(例) 某公司为管制其产品的包装重量,每小时自制程里随机抽取5个样本来测定重量, 共得到25组数据,试根据 这些数据绘制 X -R管理图. 管制图案例分析 (例) 某打火机制造工厂,为要彻底管制质量,特别针对电镀不良加以抽检,每批抽检 100个样品,其不良情形如表,请绘制管图. 管制图案例分析 Quality Satisfy 新品管七大手法 PART ONE 品管新七手法与PDCA管理循环关系 C D P A 创造,思考 (品管新七手法) 彻底贯彻 实践与决心 解析,追根究底 (品管七大手法) 应急对策 防止再发生 品管新七手法特性 1.是整理语言资料的手法 2.是能有效解决零乱问题的手法 3.是能充实计划内容,减少遗漏,疏忽的手法 4.是使相关人员能够了解且协力推行的手法 5.是淋漓尽致表达过程的手法 品管新七手法与问题形态的对应 定义： 以箭头表达各问题与要因间的因果关系，将问题的层次予以系统化、结构化。 使用时机： 问题或要因之分析与整理。 关联图 1.成员通常以编组方式合力完成. 2.活用脑力激荡,广泛收集语言资料. 3.使用简洁的短文句,尽可能将原声原意表示出来,让谁都能了解. 4.图形的绘制要获得成员们的承认,每个成员皆要制图. 5.为寻得真正的重要项目,需进行多次会议,重新调整修正图形. 6.尽量掌握根本原因. 7.题目是原因-结果型的话,用“为何….变成这样”来进行制图较容易. 8.思路受到阻碍时,以“为何?为何?”的问答方式来继续进行. 9.进行中存有疑问的或可采行的对策,可立即调查或立即实施. 10.因果关系造成循环时,应以实际情形考虑如何切断. 关联图的制作原则 11.一张标签不要同时附有二种以上的意义. 12.相同内容的标签只能使用一张. 13.将问题点分解之后,一次原因就容易决定. 14.必需由全员就有关题目充分地讨论,取得对问题点的共同认识后,再写进标签. 15.如果与结果有关系的话,则从各个角度来找出可能想到的各种原因. 16.先决定前提条件后再行动,勿与主题脱节. 17.找不出原因时,可改变观点重新掌握问题. 18.箭头所连结的原因与结果之间的内容太过离谱.必需以“因为..所以..”让人了解. 关联图的制作原则 使用步骤： ※ 确认主题:以红色字体写上题目,放在中央. ※ 问题探讨(BS) 1.集合有关部门人员,组成小组. 2.运用脑力激荡,找寻原因并写下语言资料于标签上. ※ 制作关连图 1.找出一次,二次,三次原因,有系统展开其因果关系. 2.以箭头连结各项目间的因果关系. 3.站在整体立场再进行讨论,不足则追加. 4.将主题,日期,作成地点,成员等记录于图旁. ※ 圈出重要项目:小组成员一起讨论,提出认为影响重大的原因3-5项. ※ 重要项目的具体实施计划。 ※ 关连图的再修订。 构成符号： 或 或 表示结果或目的 表示原因或手段 表示原因与结果间的关连 关连图例 关连图型态:原因探索型(分析问题之因果关系以求根因) 原 因 原 因 原 因 结果 原 因 问题点 结果 原 因 原 因 结果 结果 结果 原 因 原 因 手 段 手 段 手 段 手 段 手 段 手 段 目 的 目 的 目 的 基 本 目 的 目 的 手 段 手 段 手 段 手 段 目 的 目 的 目 的 目 的 手 段 ※ 对策展开型: 分析目的与手段关系以求根本手段 手 段 ※中央集中 问 题 点 一次因 一次因 一次因 一次因 一次因 一次因 二次因 二次因 二次因 二次因 三次因 三次因 三次因 关连图型式 问题点 ※方向集中 ※关系显示 问 题 点 1 问 题 点 2 ※多问题点 不良原因探讨关连图 汽车业品管圈运营的问题点 定义： 所谓亲和图法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中，将所收集到的语言资料，根据其间的类似性、亲和性来分析，将问题明确化。 使用时机： ※ 问题整理与分析。 ※ 讨论未来问题时。 ※ 讨论未曾经验之问题时。 ※ 针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时。 亲和图(KJ法) 使用步骤： ※ 决定主题。 ※ 针对主题来进行语言资料的收集。 (分组 组员讨论条列叙述) ※ 重新确认，修正语言资料。 重复者删除 否定叙述肯定 不含方针对策 唯一意思 亲和图(KJ法) 使用步骤(续)： ※ 语言资料卡片化。 1.使用具有独立的,最低限意思的句子. 2.尽量用5W1H简单明了地表达. 3.每一项语言情报写在一张卡片上. 4.每张