06093人力资源自考复习资料《人力资源开发与管理》 .pdfVIP

人力资源开发与管理（填空） 员工培训与开发：组织为了获得或提高与当前或未来工作有关的知识，技能。态度和 行为所做的系统的，有计划的活动的总和。 组织发展:随着环境的变化，组织面临新的挑战或发展机会，为了应对挑战或实现发展， 组织需要通过改革或改善组织的有效性,解决组织存在的问题，使组织变得更有效，更适应 环境的要求。 核心竞争力：能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识，技术，文化和机制的总和， 是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的，能带来超额利润的独特力量。 罗杰·贝尔特培训和开发五角色理论 ：人力资源和开发人员担负着许多职能，明确这些 职能有助于我们对本职工作的评价和改进。进一步归纳为五个角色 ：培训者、设计者、创 新者、顾问、管理者. 学习迁移 ：一种学习对另一种学习的影响。 上海人力资源 自考共享.q 群你好号 ： 横向迁移 （公式) ：概括水平相同的学习内容之间的相互影响 纵向迁移(力) :不同抽象、概括层次的各种学习内容之间的相互影响 特殊迁移 （四则运算) ：一般迁移 （科学实验) 低路迁移(不用思考，自行车) ：经过充分练习的技能自动练习，不需要反省式思维 高路迁移(原理利用）：有意思的将先前习得的抽象知识应用. 行为主义理论（华生）用自然科学的方法来眼球学习,用外显的，可以观察的刺激和反 映解释学习过程 行为矫正理论（斯金纳）:正强化，负强化，惩罚，自然消失 认知主义学习理论：学习是内在心里结构的形成，丰富与改组的过程，而不是刺激反 应联结的形成，或行为习惯的加强。 成人学历理论：（马尔科姆·诺尔斯)成人具有一定的社会阅历和看法,不会轻易接受老师 的知识,他们常常会质疑一些问题. 学习的高原现象：在学习与培训初期 ，学院学习并运用新的知识技能，常常进步明显， 但到了一定时期被称为高原现象。 工作轮换 ：有计划地安排员工先后在一些岗位上工作,以丰富员工的经历,拓展员工的技 能，发展员工的人脉 ，为员工胜任重要的工作做好准备 ，或为员工更好工作提供依据。 初级董事会：将培训成员组成一个地位和作用仅此与董事会的机构,让这个机构对公司 的业务结构,人事政策和财务措施等涉及经营战略进行讨论并提出建议。 情景模拟法:模拟现实中的工作场景 ，条件和问题,包括可利用的资源,约束条件等 ，让 学员置身与实际工作情景中 ，熟悉工作 ，解决问题。 在职培训方式:培训活动与日常工作有机结合，员工在不离开工作岗位，不影响日常工 作的情况下接受和完成培训。 脱产培训:员工离开工作现场或暂时停下手头正常工作去参加培训的一种活动。 胜任力模型:员工胜任某一工作或任务所需要的个体特征,包括态度、能力、知识和技能。 7—S 模型：结构、战略、系统、共同价值、技能、管理风格、员工 培训需求分析：组织的人力资源培训和开发人员或部门在组织高层领导、直线经理、 各级管理人员、其他部门和各类人员的共同努力下,通过收集和分析有关信息。确定现有绩 效水平与应有水平之间差距 ，找出问题 ，为进一步找到那些可以通过培训来解决的问题 ， 积分式管理：培训设计企业要求管理者根据企业的实际需要,设计适当的课程系列 ，为 各门课程标上适当的分值. 培训效果评估 ：针对一个具体的培训项目 ，培训的投资方或组织方等通过系统地收集 和分析资料,对培训效果的价值及价值程度和培训质量的好坏高低等做出判断, 目的在于指 导今后培训决策和培训活动。 反应评估:受训者对培训项目的主管感受，如对培训材料、培训师、设备等满意程度。 行为评估 ：了解并确定学员在培训中所学的知识、技能、和态度是否以及在何种程度 上导致工作行为的改变 ，即学习行为时候迁移到工作中。 柯氏评估模型：评估内容限定为培训产出 ，不包括后人提出的目标。投入和过程。柯 氏评估顺序为反应（受训者主观感受)、学习（测量学员对知识的掌握程度）、行为（知识 和技能转化为工作行为的程度)和结果（评估带来的组织绩效）。 组织社会化：组织向新员工提供和灌输实现组织目标相一致的技能和文化的过程.是既 定团体中成员向新进入者传递一套行为规范和价值理念的过程。 管理开发：管理开发是管理人员的管理潜力，开发的目的在于通过提高管理效率来实 现组织的目标，适应组织环境变化和发展。 职业生涯：在一个组织内的流动，