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事业合伙人制兴起资本、组织与情怀的博弈 阿里巴巴集团 2010 年开始试运行“合伙人”制度， 2013 年上市时正式抛出“合伙人制度”。之后，为了与法律意义上的“合伙制企业”相区分，马云创始的“合伙人制度”，在术语上更多地被规范化为“事业合伙人制度”。实际上， 探索实施“事业合伙人制度”的企业，阿里巴巴并不是第一 个，华为实行合伙人管理模式已超过 10 年，2015 年更是开始发展全球合伙人持有公司的虚拟股份，雷军的小米也从一 开始就具有“事业合伙人制度”的鲜明色彩。后经万科总裁 郁亮喊出“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”并大力推行，“事业合伙人制度”在国内开始刮起旋风，越来越多的企业开始考虑引入这项制度变革。 表与里：形形色色的“事业合伙人制度” “事业合伙人制度”到底是怎样一种现代公司制度，现 在还没有统一和明确的实质含义。实践中，不同企业采取的 具体做法也各不相同，甚至出发点也是不一样的。HR 转型突破工作室创始人康至军先生所著的《事业合伙人：知识时代 的企业经营之道》一书，对万科、阿里巴巴、华为、海尔四 家国内企业的事业合伙人实践展开了深度剖析，并借用“股 神”巴菲特、管理学家德鲁克的经典论述，特别是巴菲特伯 克希尔公司的管理之道，试图得出“知识型员工将以事业合 伙人的身份，真正主导自己的事业与未来，雇用时代正在瓦 解，合伙人时代即将到”的结论。 万科实践的“事业合伙人制度”，主要是通过股票跟投和项目跟投的方式，实现利益的捆绑。目前正在进一步扩大 化，试图将产业链上下游也变成事业合作伙伴。并希望在新 机制驱动下，打破原来的职业经理人的科层化、责权化和专 业化的窠臼，去中心化，从金字塔式的组织机构转变为扁平 化结构，实现共创、共享、共担的分享机制与建立新型房地 产生态系统，搭建平台式架构的发展机制，真正将打工者变 成自己人，自己掌握自己的命运。 阿里巴巴“事业合伙人制度”的实质内容，就是“阿里 巴巴集团上市后，阿里巴巴合伙人有权提名阿里巴巴过半数董事”；关于“合伙人”的规定是“马云和蔡崇信为永久合伙人，其余合伙人在离开阿里巴巴或关联公司时，其合伙人 职位同时终止。在作为合伙人期间，每个合伙人都必须持有 一定比例的公司股份”。其真正的实质，就是“永远不会让资本控制企业”。 作为“西方电信巨头尊敬的敌人”，“华为不招聘员工，只寻找合伙人”，从一开始就打上了“事业合伙人制度”烙 印。具体实践中，将以前的工分制度升级为合伙人品牌分制度，用品牌分来量化衡量员工对公司的业绩贡献和文化贡献， 并建立合伙人品牌分账户，实行虚拟合伙人股份机制，从而 让员工与公司形成利益共同体、事业共同体和命运共同体， 彻底解决员工打工心态问题，让员工为自己的合伙人事业奋 斗。 海尔的“事业合伙人制度”实际上就是内部创业，核心 是企业平台化，员工创客化。把大企业做小，把整个公司的 经营单元，拆分成更小的业务单元，变成一个个独立核算、 自负盈亏的业务单元，自己负责产品的研发、设计、生产、 销售过程。你为公司创造多少利润，你就能分到多少钱，人 单合一，人人都是 CEO，激发员工的企业家精神，其实质是重塑人与组织的关系。 目前正在探索“事业合伙人制度”的企业还有很多，但从已有的探索来看，我们很难简单将其定义为一种公司治理机制，因为它既涉及到控制权安排，也涉及到企业的分享机制、发展机制、管理机制等，不同类型的企业、企业所处的发展阶段不同，实施的重点可能也不一样。但是，各种实践的共同点也是鲜明的，就是以人为核心，以利益为纽带改变心态，实现从打工者到事业合伙人的升级，最终实现万科总裁郁亮总结的四大初衷：掌握自己的命运、形成背靠背信任、 做大事业、分享成就。 宏与微：资本、组织与情怀共生博弈的演进 实际上，“事业合伙人制度”的雏形并非来自中国。硅 谷的创业家们、华尔街的新金融家们，都在积极推动职业经 理人制度向更融合的“利益相关者”转变，职业经理人不仅 拥有股票，也拥有内在的项目，包括将企业作为孵化平台， 职业经理人变成一个内部的创业者。对此，康至军在《事业 合伙人：知识时代的企业经营之道》中介绍沃伦?巴菲特的伯克希尔公司时就说，巴菲特“有深刻的认识”、“股票期权机制事与愿违”，所以巴菲特从未运用过股票期权，而是采取了独具特色的激励机制，因而，在公司近 50 年的历史上， 没有一位首席执行官主动离开。最后，他又引用德鲁克梳理管理的革命，管理 1.0 是“命令与控制”，管理 2.0 是“授权与支持”，管理 3.0 是“共创与自我管理”，从而预言“员工与管理者的关系将重塑，传统上司与下属的关系将消失”。 创业和企业发展的成功，首先一定要有情怀，其次是离 不开资本的助力；企业本身就是一个组织，企业的成功，本 身就是组织的成功。因此，在创业和企业成长的道