海底捞不考核绩你敢吗？.docx

海底捞绩效查核的方法 海底捞不查核绩效!张勇查核海底捞每个分店的方法不是有点怪，而是很怪。海底捞总部对分店的查核中都不查核收益指标。不单如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。 我问他：“你为什么不查核收益?” 他说：“查核收益没用，收益只是做事的结果，事做不好，收益不可 能高；事做好了，收益不可能低。此外，收益是好多部门工作的综合 结果；每个部门的作用不同样，很难合理地分清楚。不单如此，收益 还有偶然因素，比方，一个店如果选址不好，无论店长和职工怎么努 力，也做可是一个管理一般、地点好的店。但是店长和职工对选址根 本没有讲话权，你硬要查核分店的收益，不单不科学，也不合理。” 我说：“收益多少同成本也相关，各店最少对降低成本仍是能起一 定作用的吧?”张勇说：“对，但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么?是提高服务水平，抓更多的顾客!相对于创建更多营业额来说，降低成本在分店这个层次就是次要的了。” “随着海底捞的管理向流程和制度转变，我们也开始实行绩效查核。结果，有的小区试行对分店进行收益查核，于是就发生扫卫生间的扫把都没毛了还用；免费给客人吃的西瓜也不甜了；给客人擦手的手巾也有破绽了。” “为什么?因为选址、装饰、菜式、订价和人职薪资这些成本大头都由总部定完了，分店对成本的控制空间不大。如果你非要查核收益， 基层职工的注意力只能放在这些‘芝麻’上。我们实时发现了这个现象，马上就停止对收益指标的查核。其实稍有商业知识的干部和职工，不会不关心成本和收益。你不查核，只是是核算，大家都已经很关注了；你再查核，关注必定会过分。” 对于绩效查核有句名言：“查核什么，职工就关注什么。”看来，海底捞职工的绩效同海底捞的查核也相关系。绩效查核是锄头 我问张勇：“你们连每个火锅店的营业额也不查核?”张勇说：“对。我们不单不查核各店的收益，我们也不查核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比方单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意利害，那黄瓜菜早就凉了。这就等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检 测、过滤、除污泥，有什么用?” 刚才成为长江商学院EMBA学员的张勇，上完绩效查核的课后，跟我说：“黄老师，我感觉公司把结果指标作为目标分解到每个部门和职工身上，然后按此进行查核、激励和惩罚的做法，听起来科学，很有道理，但做起来太难了。因为公司绩效是所有职工协作劳动的结果，每个部门和职工的作用不同，指标就应当不同样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了。我说的懂行，可不是懂人力资源，而是要懂得经商和管理的人。 “我们现在对每个火锅店的查核只有三类指标，一是顾客满意度，二是职工积极性，三是干部培养。” 我说：“这些指标可都是定性的，你怎么查核?” 张勇说：“对，是定性的指标。定性的东西，你只能按定性查核。 黄老师，我真不懂这些科学管理工具为什么非要给定性的指标打分。 比方客户满意度。莫非非要给每个客人发张满意度检查表?你想想看，有多少顾客酒足饭饱后，愿意给你填那个表?让顾客填表，不反而增加顾客的不满意吗?再说，人家碍着面子勉强给你填的那张表，又有 多少可信度?”我说：“那你怎么查核顾客满意度?” 他说：“我们就是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡逻。不是定期去，而是随时去。小区经理和他们的助理不断同店长交流，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差；这个月熟客多了仍是少了。我们的小区经理都是服务员出身，他们对客人的满意情况自然都是行内人的判断。” “对职工积极性的查核也是如此，你黄老师去查核肯定不可，因为你看到每个服务员都是跑来跑去，笑呵呵的没什么不同样。但是我就会跟你说，你看那个男生的头发长得高出了规定；这个女生的妆化得粗心大意；有几个职工的鞋脏了；那个职工站在那边，眼睛睁着，脑袋走神了。这不就是职工积极性的表现吗?店长对组长、组长对职工 的查核也如此，都是这种定性的查核。”我又问：“他们的奖金就根据这些定性的查核决定?” 张勇说：“不单是奖金，他们的提升和贬职也都是根据这三个指标。你想想看，一个不公正的店长，手下的服务员怎么可能普遍有积极性?服务员积极性不高，客户的满意度怎么可能高?在这种情况下，你不 会等到这家店的营业额和收益数字出来后再提醒他或撤换他，因为结果一定不会好，即便好也不是他的原因。我们就有很赚钱的店，但是店长就是提不起来，因为他培养人的能力不行。他一休假，店里就出 乱子。那么即便他的店很赚钱，他也可能被贬职。”我又说：“按照你的查核方式，下级的命运全由直接主管来决定，这样是否足够公 平和客观?”张勇说：“不是全部，而是主要由上级来决定。你想 想看，上级同自己的直接下级在一同时间最长，工作交往最多，也最 认识下级的工作状