企业运营管理分析工具－平衡计分卡PPT.pptx

企业运营管理分析工具d 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理 体系之一 。d 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系 ，除 了传统的财务衡量指标之外 ，还提出了三个 新的考核领域 ：客户 ，内部运营和学习成长 。— 财务层面 —公司是否能够为股东创造价 值？— 客户层面 — 购买公司提供的产品和服务 的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？— 内部运营 —公司如何管理内部业务运作 以满足客户的期望？这些内部运作包括满足 客户需求 ，保留客户 ，财务计划等 。— 学习成长 —公司是否有能力不断创新 ， 改善 ，从而实现持续增长？d 平衡记分卡体系包括事前和事后指标d 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协 调和平衡 ；在一个特定领域的优良业绩表现 往往不能补偿其他领域的糟糕表现d 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡 量指标财务我们的股东如何看待我们？客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？企业远景 和战略学习成长我们能否持续提高员工 的技能 ，并为客户持续创造价值？以 平衡记分卡为核心 的绩效管理体系的推广从公司战略出发 ，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素1.企业战略从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手从这些关键成 功要素出发 ， 明确相应的衡 量指标和目标值2.不同领域的关键 成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中 的关键成功要素和目标利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过对这些关键 成功要素领域目 标达成情况评估 公司战略的实施 情况3.衡量标准和目标 值基于这些成功要素 ，有 针对性的制定相应的衡量指标和目标值 ，以跟 踪企业在这些方面取得的进步利用在这些关键成 功要素领域的实际 绩效结果评估是否 究竟在多大程度上 实现了在这些领域 的既定目标4.实施收集实际绩效数据 ，形 成平衡记分卡并以此作为对员工考核的基础 。 同时 ，通过绩效指标的 方向引导 ，使企业获得 持续性改进的能力通过平衡记分卡判 断员工是否达到了 绩效要求 ，以及在 实施过程中指标选 择是否恰当平衡记分卡体系的实施示例股东报酬最大化（如：企业盈利、股 市表现等）企业目标财务性指标 非财务性指标总经理 提升对股东的附加值（如：生产单位与销售公司的财务指标 、市场占有率）关键成功因 素/指标关键成功因 素/指标分管副总/子公司负责人 先行指标完成率（如：运行、营销 、 成本等指标）关键成功因 素/指标关键成功因 素/指标关键成功因 素/指标关键成功因 素/指标部门经理先行指标完成率（如：依计划完成培训计划 ，如期完成财务报表等）关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标小组绩效考核体系 设计/调整人员绩效管理组织绩效管理n 公司战略目标制定/调 整n 公司关键流程n 岗位职责调整n 公司总体经营目标n 各个部门的部门目标n 财务能提供的财务数据 n 上年度的绩效指标及结n 绩效考核管理体系 n 计划于预算流程输入 果 流程输出 n 绩效考核体系/调整放 n 组织及小考核方法及指 n 员 工 绩效考核方法及指案 标 导— 绩效考核实施办法及 n 组织及小考核目标设定 n 员 工 绩效考核目标设定调整 n 组织及小考核结果 n 员 工组织绩效考核结果— 关键绩效指标及权重 设计/调整 流程负责人 n 战略规划 n 人力资源部 n 人力资源部n 使整个绩效管理体系能 够更紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步依据集团战略目 标n 绩效考核体系的调整不 能过于频繁 ，导致公司管理组织的绩效考核 一 定要从 业务目标出发 ，层层下分 组织绩效的考核的结果要 与部门人员的绩效考核及 人员培训相挂钩人员的绩效考核能够为员 工提供申述的机会 ，以 减 少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了 与员工 的绩效奖金挂钩之 外 ，还需与员工晋升 ，培 训等相挂钩流程设计出发 点nnnn 绩效考核 调整组织绩效 人员绩效 体系设计/ 管理 管理 时间 总裁 战略规划 绩效考核委员会 被考核部门开 始12根据公司战略目标、主要 流程、岗位职责等调整绩 效指标的计算分析结果对 目前绩效体系状况的分析35授权战略规划人 员12 月 1 日否体系调整 *项目启动会 ** ，明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计/调整战略目标细分成立绩效考核委 员会4679分析关键驱动因素总并确定整绩汇关键 效指标和权重设计/调提出部门关键技校指 标及权重的修改意见8结束绩效体系调整 * ：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修