对待犯错员工你的方法对头吗.docx

对待犯错员工,你的方法对头吗 前段时间有个刚升任某集团北京分公司总经理（此前是副总）的好友 F 来电话求助，说公司有个销售总监让她非常头疼：屡屡挑战公司的管理制度，可由于他是业务高手， 公司近一半儿的业绩由他个人贡献，而且北京分公司董事长 （此前兼任北京分公司总经理，为 F 的前任和直接上级）对他比较宽容，基本上都是“大事化小，小事化了”。所以，F 接手之后觉得很难管理，故问计于笔者。 笔者让她讲了其上级此前是怎么处理这个销售总监犯的错误，并重点讲第一次犯错及处理过程。如下是这位销售 总监第一次犯的错误及受到的处罚情况： F 所在的公司实行严格的保密工资制。这个销售总监通过职权获取了销售部门全部人员的工资表，并且把它公示在 公司前台。公司前台出于职责要求，立即把这件事情按照程 序汇报给了自己的直接上级――人力资源部经理，人力资源 部经理又立即按照程序汇报给了 F（时任北京分公司副总经理，分管人力资源部）。当时，F 和人力资源部经理立即找这位销售总监谈话，制止其违规行为，结果这位总监非但不认 错，还把举报他的前台小姑娘骂得大哭不止，甚至提出了辞 职。F 认为这位销售总监太不像话了，要求坚决处分这个总 监。然而，由于当时的总经理“爱才”，最后，只是好言安抚并挽留了前台，对这个总监进行罚款了事，并无采取其他 措施。 听完 F 的介绍，笔者对她说，从你的描述中，我可以断定：你们这位销售总监肯定不觉得自己做错了什么，而且日后的行为还是依然故我、我行我素。F 连声称“是”，并说烦恼的就是这个事儿。笔者说，你有没有意识到，问题恰恰 就来自于你们没有正确处理好他的第一次犯错：只是对他做 了相应的处罚，而没有让他认识到错误。 其实，F 的困境在现实的管理实战中并非孤例，甚至还相当普遍。有些管理者非但不会正确处理犯错的员工（尤其是那些“业务大拿”），甚至有不少管理者对处理这种犯错的员工还会感到“发怵”。 那么，怎么解决这种管理困境，帮助我们的管理者有效管理好犯错误的员工，建设一支富有战斗力和凝聚力的工 作团队呢？ 建立正确的认知：纠错而不仅仅是惩罚 我们在对待犯错误的员工时，最易犯的一个错误就是： 过分依赖惩罚，以罚代管。误以为惩罚自然而然地会带来纠正。试图用惩罚的方式让员工明白你的要求，用惩罚来代替改造和纠正的过程，结果常常是适得其反。我们要做的是分 析出现错误的原因，让员工认识到错误，给予指导和纠正， 从而改善和解决问题，而不是责骂甚至惩罚。 事实上，无数的管理实践已经证明，单纯地惩罚最多 会带来被动地遵守，大家充其量是为了规避惩罚而减少再犯， 却很少能够帮助建立起真正的责任意识、是非观念和敬业精神。甚至如果用不好的话，还会造成管理者和员工之间的敌对情绪，导致后续变换了表现形式而一犯再犯。英国行为学家莱曼?波特 （Lyman W. Porter）提出的著名的管理学中的波特定律就告诉我们：不要只盯着下属的错误，当下级遭受管理者许 多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余的就听不进去 了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。 美国一家炸薯条的制造工厂，就是因为没有认识到这 种试图用惩罚代替改造的传统处分方式的弊端，总是以严厉的惩罚来对待犯错的员工，导致了员工和管理层的尖锐对立。 为了报复公司，有工人偷偷地将炸薯条从生产和包装区运转的传送带上拿下，拿粗笔写上“下流话”，再神不知鬼不觉 地放回原处。而且消息传开，其他工人纷纷仿效，导致顾客投诉增多，让公司陷入了极大的被动。 日本著名的企业家和管理大师稻盛和夫曾经说过：“比完善制度更重要的是改变人心。”其实，对待犯错误的员工， 我们同样可以这样说，“比惩罚员工更重要的，是让他们真 正认识到自己的错误，在内心深处产生羞耻感和内疚感，并 且在明确企业要求的情况下，自发自愿地去改进”。否则， 企业的处罚和员工的犯错之间就会演变成一种斗智斗勇的智力对抗，同类的错误肯定还会继续发生，甚至愈演愈烈。 方法得当：把“教育”放在“处罚”之上 面对犯错误的员工，永远要记得的一个原则是：让他们意识到自己的错误是比惩罚更重要的事情。“惩前毖后” 只是手段，“治病救人”才是目的。让员工认识到了自己的错误，他们才会真正有自觉改正的心，否则，他们只会认为这是管理者“小题大做”，或者是“故意和我过不去”。正如孔子告诫我们：“道之以德，齐之以礼，有耻且格。”只有员工真正明白了“是非”、“对错”的道理，才会真正地进行自 我约束和改进。在这一点上，方太集团做出了很好的尝试和 实践。 在方太，对于犯错的员工，教育是第一位的。特别是对那种犯 C 类错误（即比较轻的错误，比如像迟到、早退等） 的员工，不像有的公司采取的做法――罚款，而取代罚款的 是直接主管的谈话，谈话的目的就是要让犯错误的员工觉得 这件事情是不应该这么做的，下次不能再重复这