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GE中国的培训之道管理资料 xx-6-19 ：《培训》 更多的时候，它(GE)是一所学校，一所包罗万象的企业， 在不少商界人士的眼中，GE不只是一个世界上最大的多元化产业 集团，从发电设备、医疗器械到工业塑料无所不包；也不只是一个证 券市场上的百年传奇，它是道琼斯工业指数在1896年设立以来，惟一 至今仍留在指数榜上的公司；更多的时候，它是一所学校，一所包罗 万象的企业大学。据说，财富500强企业中，有170多家企业的CEO 是从这所学校毕业的，因此，GE也被誉为“企业家的摇篮”，其设在 纽约的全球教育培训中心“克劳顿村”也因为重视领导力培养而声名 大振。 现在，GE已经将“克劳顿村”成熟运转了多年的培训体系移植到 中国公司，在这个销售收入仅占全球业务比重2%.人数占全球总员工 数3. 5%的地方，建立了它在美国外乡以外最大的开展培训中心一一位 于上海的GE亚洲培训与开展中心，该中心也因为重视后备梯队的培养 被称为“中国的克劳顿村”。 培训结构：两条腿走路 背着“中国的克劳顿村”这样的名号，GE亚洲培训与开展中心所 负责最主要的工作，正是各种领导力开展工程。另一方面，在培训中 心成立之前，GE的11个业务集团都已先后进入中国开展业务，它们各 自担负着与本业务相关的各种培训。因此，GE中国的培训业务呈现出 各业务集团和培训中心双向并行的架构。 各业务集团在中国开展的规模差异很大，相应地，培训开展程度 也不同。但共同点是，培训中心成立之后，每一个业务集团的培训都 获得了更多的指导和支持。掌管培训中心的GE亚洲首席教育官戴一 楠(Nina DankforLNevel)介绍说，事实上，GE关于培训的分工很 明确。所有的业务集团都有自己的专职培训人员，内训侧重在各自的 业务领域；而培训中心那末侧重在跨业务领域，是“大家能够分享的 东 西”。这些“大家能够分享的东西”除了最重要的领导力培训 外，还包括让每位新员工尽快融入GE文化的入职培训“GE and ME” ；匡助员工在日常工作中提高效率的各种职业技能培训，如演讲 技巧、沟通技巧、内部工程管理等；以及为不同客户提供的系列培训 工程。 在业务集团一方，除了医疗和高新材料等少数几个大集团有能力 操作自己的领导力工程和职业开展课程外，多数提供的还是产品介 绍、市场信息分享、行业分析以及企业文化方面的培训。各集团还会 根据新浮现的业务变动需要，及时组织相应的课程。比方产品涨价， 就会有谈判技巧的培训去配合。 GE在美国外乡有一个培训委员会，参加的人包括克劳顿村的负责 人和各业务集团的培训经理们。在中国，虽然并没有这样一个正式的 机构，但是培训中心和各业务集团的协作同样密切。”培训中心的培 训资源有哪些，每一个培训师的专长是什么，我都非常清晰，有需要 的话，我就会联系他们到外地去出差，他们还匡助我们的员工成为合 格的培训师。” GE高新材料集团区培训与开展经理陈峥霞说，“无 非，最重要的支持是，培训中心每年给我们提供员工培训开展的系统 ,类似于一个指导方针。” 此外，业务集团之间也有不少的资源分享。比方设计一个销售课 程，陈峥霞会向兄弟单位的同事咨询相关的培训素材，也时常互相介 绍好的培训课。此前，陈峥霞就曾经推荐一些员工去参加医疗业务集 团开辟的一个领导力培训。“医疗业务集团在各个业务集团里，对培 训的力量投入是最大的。特殊是管理类和市场销售类课程都非常不 错。”陈峥霞觉得，GE本身的组织庞大，并不一定有成文规定要求大 家如何协作，不少时候是靠文化而不是制度去催生一些好的东西。 在这种互补配合之下，GE普通不需要把员工送出去参加培训机构 组织的外训。惟独当某项需求特殊集中，而内部没有适宜课程时，才 会挑选一些培训师到公司来集中授课，固然这个过程也要经过严格的 挑选和试听程序。 培训对象：适当的时机适当的人 从培训中心到各业务集团，GE中国为员工提供各种领域的培训， 但并非所有员工都可选择所有的课程。除了每位新员工必须参加的入 职培训，以及E-learning的在线培训网站上大局部课程对所有人开放 之外，员工选课大多需要获得直接经理的批准或者提名。“在适当的 时机，为适当的人，提供适当的培训”是GE的管理层挂在嘴边的一 句。 和不少企业一样，每年年底，GE的员工也需要进行年度的绩效评 估，这个工作被称为“C阶段”。所不同的是，在GE,每一个人都要 在这个时候，与自己的直接经理讨论个人开展方案，并初步拟定下 一年度需要参加的培训。 在GE,员工能够争取的还不只如此。戴一楠介绍说，GE向来很明 确的是，在答复“如何解决员工的开展需要”这个问题时，可以选择 的答案有不少种，除了培训，经理也可能建议员工参加一个公益活 动，或者推荐他去承当一个更有挑战性的工作。 在员工个人开展方案中，有关职业开展技能方面