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（⼆）公司外部环境分析--五⼒模型 可以有效的分析客户的竞争环境。 根据波特的观点，—个⾏业中的竞争，不是在原有竞争对⼿中进⾏，⽽是存在着五种基本的竞争⼒量，这五种基本竞争⼒量的状况及综合—个⾏业中的竞争，不是在原有竞争对⼿中进⾏，⽽是存在着五种基本的竞争⼒量，这五种基本竞争⼒量的状况及综合 强度，决定着⾏业的竞争激烈程度，从⽽决定着⾏业中最终的获利潜⼒以及资本向本⾏业的流向程度，这⼀切最终决定着企业保持⾼收 益的能⼒。五⼒分别是∶ 供应商的议价能⼒、购买者的议价能⼒、潜在竞争者进⼊的能⼒、替代品的替代能⼒、⾏业内竞争者现在的竞争能⼒。益的能⼒。 波特五⼒分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要⽤来分析本⾏业的企业竞争格局以及本⾏业与其他⾏业之间的关系。本质上是⼀种管理思 想在企业营销管理实践活动中战略层⾯的应⽤⼯具，要求我们的企业市场营销管理者从战略分析的⾓度来管理企业。强调的是—种战略意识，或者 说战略性思维的运⽤。 波特五⼒分析 （⼀）五种竞争⼒分析 1.潜在进⼊者的进⼊1.潜在进⼊者的进⼊威胁威胁。。 决定进⼊壁垒⾼度的主要因素：结构性障碍、战略性障碍 （1）结构性障碍 （进⼊新领域的障碍） ： 波特的观点：规模经济、产品差异、资⾦需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。 贝恩的观点 ：规模经济——成本 现有企业对关键资源的控制（表现为对资⾦、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使⽤⽅法的积累与控制） 现有企业的市场优势-品牌优势 （主要表现为产品的差异化）和政府政策 （2）战略性障碍 （现有企业对于进⼊者的反应） 限制进⼊定价（降低价格） 进⼊对⽅领域【例⼦：共享单车 （mobike）和共享汽车 （滴滴出⾏）。mobike 打算进⼊共享汽车领域 （mobike 属于潜在进⼊者） ；⽽滴滴通 过收购⼩蓝车来进⼊共享单车领域。】 【举例】我国古代常见的战争场景——攻城。努⼒想进⼊城池的⼀⽅是潜在进⼊者，防守⽅是产业内部的现有企业。城墙、护城河等构成了结构性 障碍；⼠兵使⽤滚⽊、⼸箭等将⼊侵者打败，⼠兵的反击⾏为构成了⾏为性障碍。 规模效应 2. 替代品的替代威胁。替代品的替代威胁。 （1）两个处于不同⾏业中的企业，可能会由于所⽣产的产品是互为替代品，从⽽在它们之间产⽣相互竞争⾏为，这种源⾃于替代品的竞争会以各 种形式影响⾏业中现有企业的竞争战略。 （2）现有企业产品售价以及获利潜⼒的提⾼，将由于存在着能被⽤户⽅便接受的替代品⽽受到限制。 （3）由于替代品⽣产者的侵⼊，使得现有企业必须提⾼产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特⾊，否则其销量与利润增 长的⽬标就有可能受挫。 （4）源⾃替代品⽣产者的竞争强度，受产品买主转换成本⾼低的影响。 总之，替代品价格越低、质量越好、⽤户转换成本越低，其所能产⽣的竞争压⼒就强；⽽这种来⾃替代品⽣产者的竞争压⼒的强度，可以具体通过 考察替代品销售增长率、替代品⼚家⽣产能⼒与盈利扩张情况来加以描述。 3. 供供应者、应者、购购买者买者讨讨价价还还价的能⼒。价的能⼒。 （1）买⽅（或卖⽅）的集 中程度或业务量的⼤⼩。 购买者集中度⾼，业务量⼤，议价能⼒强。供应者集中度⾼，议价能⼒强。 （2）产品差异化程度与资产专⽤性程度。 供应者的产品存在着差别化，议价能⼒强；供应者的产品是标准化产品，或者存在替代品，议价能⼒弱。 供应者的产品⾼度专⽤化，议价能⼒强。 （3）纵向⼀体化程度。 购买者实⾏后向⼀体化，议价能⼒强。供应者实⾏前向⼀体化，议价能⼒强。 （4）信息掌握的程度。 购买者充分了解需求、实际市场价格，甚⾄供应者的成本等⽅⾯信息时，购买者将处于更为有利的位置。 如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从⼀个供应者转换到另⼀个供应者的成本），也增加了讨价还价的能⼒。 【注意】劳动⼒也是供应者的⼀部分。经验表明，短缺的、⾼技能雇员以及紧密团结起来的劳⼯可以与雇主或劳动⼒购买者讨价还价从⽽削减相当 ⼀部分产业利润潜⼒。 4.产业 内现有企业的竞争。 同业竞争者的竞争强度影响因素：产业内有众多势均⼒敌的竞争对⼿ ；产业发展缓慢 ；顾客认为所有的商品都是同质的；产业中存在过剩的⽣产能 ⼒；产业进⼊障碍低⽽退出障碍⾼。 （（⼆⼆）