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好谋无断一场空！ 6 个决策思维工具帮你“决断 ” 决策是人类社会自古就有的活动，在现代企业经营中，企业管理者为了实现企 业某一发展目标，也面临着许多方面的决策。好的决策可以促进企业沿着正确 的方向，顺利，健康地成长和发展。反之，则会给企业带来巨大损失，甚至使 企业破产倒闭，给社会带来灾害。 正所谓： “工欲善其事，必先利其器 ” 。想要做好决策，还需要好的决策思维 工具。今天就给大家推荐六个著名的决策思维工具。 01 德尔菲法： 一种高效重要的判断预测工具 德尔菲法是在 20 世纪 40 年代由 O．赫尔姆和 N．达尔克首创，经过 T．J． 戈 尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神 阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命 02 名为德尔菲法。 1946 年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法 被迅速广泛采用。 做法：采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，征询意 见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见和 预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见修改自己原 有的意见，然后再汇总。这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策 方法。（简单图例，如下） 六顶思考帽：有效实用的决策与沟通工具 英国学者爱德华 ·德博诺(Edward de Bono)博士开发的一种思维训练模式，或者 说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维 ”的工具，避免将时间浪 费在互相争执上。强调的是“能够成为什么 ” ，而非 “本身是什么 ” ，是寻求 一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用波诺的六顶思考帽，将会使混 乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人 变得富有创造性。 在多数团队中，团队成员被迫接受团队既定的思维模式，限制了个人和团队的 配合度，不能有效解决某些问题。运用六顶思考帽模型，团队成员不再局限于 某一单一思维模式，而且思考帽代表的是角色分类，是一种思考要求，而不是 代表扮演者本人。六顶思考帽代表的六种思维角色，几乎涵盖了思维的整个过 程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。 一个典型的六顶思考帽团队在实际中的应用步骤： 1 、陈述问题事实（白帽） 2 、提出如何解决问题的建议（绿帽） 3 、评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽） 4 、对各项选择方案进行直觉判断（红帽） 5 、总结陈述，得出方案（蓝帽） 03 KT 决策法：最负盛名的决策模型 KT 法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发 生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。 KT 法共分四个程序：查明原因、决定选择方法、危险对策、掌握情况。它是由 美国兰德公司的凯普纳和本杰明 ·特雷高发明的一种训练法。 KT 是凯普纳和特 雷高两个英文字的字头。如果是优秀的管理人员，就能够自然而然地实行这种 方法，并把它当作教育程序加以系统化，这就是“KT 法 ” 。 KT 法主要强调的是问题诊断必须符合条理化的逻辑步骤，分为三个步骤： 第一步，确认问题，即确认有无问题及问题在哪里。 第二步，问题诊断，即界定问题，通过准确查明差距的真相程序及其发生的时 间和地点，以便把问题的范围与界限弄清楚； 第三步，原因分析。 KT 法强调： ①要从变化与差距中寻找原因； ②要对推断原因作出必要的验证； ③对于构成因果链关系的情况要从表面原因入手找到终极原因为止。 04 5W2H 分析法： 一种调查研究和思考问题的有效办法 由第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用， 富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施 也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。 （1） WHY — —为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT — —是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHO — —谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （4） WHEN — —何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5） WHERE — —何处？在哪里做？从哪里入手？ 05 （6） HOW — — 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ （7） HOW MUCH — — 多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产 出如何？ 发明者用五个以 W 开头的英语单词和两个以 H 开头的英语单词进行设问，发现 解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这 就叫做 5W2H 法。 决策树分析法：现代管理决策者常用的有效工具 决策树(decision t