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好谋无断一场空! 6 个决策思维工具帮你“决断 ”
决策是人类社会自古就有的活动,在现代企业经营中,企业管理者为了实现企 业某一发展目标,也面临着许多方面的决策。好的决策可以促进企业沿着正确 的方向,顺利,健康地成长和发展。反之,则会给企业带来巨大损失,甚至使
企业破产倒闭,给社会带来灾害。
正所谓: “工欲善其事,必先利其器 ” 。想要做好决策,还需要好的决策思维
工具。今天就给大家推荐六个著名的决策思维工具。
01
德尔菲法: 一种高效重要的判断预测工具
德尔菲法是在 20 世纪 40 年代由 O.赫尔姆和 N.达尔克首创,经过 T.J. 戈 尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神
阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此,这种预测方法被命
02
名为德尔菲法。 1946 年,兰德公司首次用这种方法用来进行预测,后来该方法
被迅速广泛采用。
做法:采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中,征询意 见,然后回收汇总全部专家的意见,并整理出综合意见。随后将该综合意见和 预测问题再分别反馈给专家,再次征询意见,各专家依据综合意见修改自己原 有的意见,然后再汇总。这样多次反复,逐步取得比较一致的预测结果的决策
方法。(简单图例,如下)
六顶思考帽:有效实用的决策与沟通工具
英国学者爱德华 ·德博诺(Edward de Bono)博士开发的一种思维训练模式,或者 说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维 ”的工具,避免将时间浪 费在互相争执上。强调的是“能够成为什么 ” ,而非 “本身是什么 ” ,是寻求 一条向前发展的路,而不是争论谁对谁错。运用波诺的六顶思考帽,将会使混 乱的思考变得更清晰,使团体中无意义的争论变成集思广益的创造,使每个人
变得富有创造性。
在多数团队中,团队成员被迫接受团队既定的思维模式,限制了个人和团队的 配合度,不能有效解决某些问题。运用六顶思考帽模型,团队成员不再局限于 某一单一思维模式,而且思考帽代表的是角色分类,是一种思考要求,而不是 代表扮演者本人。六顶思考帽代表的六种思维角色,几乎涵盖了思维的整个过
程,既可以有效地支持个人的行为,也可以支持团体讨论中的互相激发。
一个典型的六顶思考帽团队在实际中的应用步骤:
1 、陈述问题事实(白帽)
2 、提出如何解决问题的建议(绿帽)
3 、评估建议的优缺点:列举优点(黄帽);列举缺点(黑帽)
4 、对各项选择方案进行直觉判断(红帽)
5 、总结陈述,得出方案(蓝帽)
03
KT 决策法:最负盛名的决策模型
KT 法是一种思考系统,即就事情各自的程序,按照时间、场所等,明确区分发
生问题的情形和没有发生问题的情形,由此找出原因和应该决定的办法。
KT 法共分四个程序:查明原因、决定选择方法、危险对策、掌握情况。它是由 美国兰德公司的凯普纳和本杰明 ·特雷高发明的一种训练法。 KT 是凯普纳和特 雷高两个英文字的字头。如果是优秀的管理人员,就能够自然而然地实行这种
方法,并把它当作教育程序加以系统化,这就是“KT 法 ” 。
KT 法主要强调的是问题诊断必须符合条理化的逻辑步骤,分为三个步骤:
第一步,确认问题,即确认有无问题及问题在哪里。
第二步,问题诊断,即界定问题,通过准确查明差距的真相程序及其发生的时
间和地点,以便把问题的范围与界限弄清楚;
第三步,原因分析。 KT 法强调:
①要从变化与差距中寻找原因;
②要对推断原因作出必要的验证;
③对于构成因果链关系的情况要从表面原因入手找到终极原因为止。
04
5W2H 分析法: 一种调查研究和思考问题的有效办法
由第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便,易于理解、使用, 富有启发意义,广泛用于企业管理和技术活动,对于决策和执行性的活动措施
也非常有帮助,也有助于弥补考虑问题的疏漏。
(1) WHY — —为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?
(2) WHAT — —是什么?目的是什么?做什么工作?
(3) WHO — —谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?
(4) WHEN — —何时?什么时间完成?什么时机最适宜?
(5) WHERE — —何处?在哪里做?从哪里入手?
05
(6) HOW — — 怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?
(7) HOW MUCH — — 多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产
出如何?
发明者用五个以 W 开头的英语单词和两个以 H 开头的英语单词进行设问,发现 解决问题的线索,寻找发明思路,进行设计构思,从而搞出新的发明项目,这
就叫做 5W2H 法。
决策树分析法:现代管理决策者常用的有效工具
决策树(decision t
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