浙江步森服饰公司西服生产流程优化及管理.doc

浙江步森服饰公司西服生产流程优化及管理 来源：磁铁  第一章 引言 第一节 选题意义 随着全球化竞争的日益加剧，顾客需求的多样性和个性化，越来越多的制造公司意识到，要想获得长期的发展，取得竞争优势，不仅要减少生产成本，更重要的是还要为顾客提供及时、准确、具有个性化的产品和服务。传统的适合大规模制造的生产流程已经不符合现在日益增多的小批量、多品种的生产组织模式。面对竞争日益剧烈的市场，加强对传统生产流程的改造、缩短生产周期，对于提高公司信誉、扩大市场份额、减少成本、增长经济效益，从而增强公司竞争力，具有极其重要的意义。公司生产流程的优化，重要是对产品生产过程中的影响产品竣工以及产品成本等一系列问题加以解决，从而提高生产效率。生产效率重要由生产工具、生产工艺、员工操作纯熟度、生产流程的合理性（是否紧凑、物料在各环节是否快速流转）等方面决定。很多时候生产效率的不尽如人意往往就是出在生产流程的不合理上。要解决这些存在的问题，不能仅仅靠个人的经验主义来完毕，我们必须借助科学的分析工具和解决方法。 流程的规范化和工作的标准化，促使公司的员工从知道“如何做”向“如何更有效地做”转变。这一转变必将大大地提高员工的工作效率和公司各个部门之间的协调能力。从而从整体上提高公司的运营效率。将每件事情的工作程序和标准拟定下来，不仅为公司的绩效考评提供了依据，框定了各自的责权范围和界线，以免发生互相推诿的现象。这就大大地增强了公司的每个部门、每位员工的责任意识，使他们能为自己的事情负起责任。只有每个人都对自己的事情负起责任，公司的执行能力才干最终得到提高，公司的竞争力才干永续。 第二节 国内外研究的现状 在信息技术高速发展和市场剧烈竞争的今天，以传统的“劳动分工”为基础的公司管理体制和管理方法暴露出种种弊端：管理过于细化，信息量不断膨胀，组织机构臃肿，业务流程分割严重，公司适应性单一等，使公司效率很难发挥，对市场环境和顾客需求变化不能作出及时、迅速反映。针对以上弊端，西方管理学者提出了流程再造思想，引起了公司界和理论界极大关注，欧美已有大量公司准备或正在进行流程再造和流程管理，一些公司获得了巨大成功。我国对流程再造的研究和实践起步不久，虽已有一些著名公司如海尔、宝钢实行并取得成功；但我国对流程设计和流程管理有待进一步研究完善。 和业务流程再造BPR（Business Process Engineering，也称业务流程重组）相比较，业务流程优化BPI（Business Process Improvement）的概念显然不如前者那么“进一步人心”。一方面，是由于BPR“推倒重来”的理念的确具有“振奋”或者“震撼”的效果；另一方面，中国公司界或者征询界很少考虑这一管理思想被提出时的美国经济和公司环境——八十年代末日本经济高速发展给美国公司带来了巨大压力和颓废心态，使之迫切盼望一种全新的理念，以及这一管理思想所基于的假设――公司流程的重组可以如同拆装机器一般。所以，BPR诞生之初在西方公司界曾获得过巨大的成功，并涌现不少经典案例，进而成为当时管理界进行BPR管理培训的教案。但在后来的时间里，BPR失败的例子却更是数不胜数，失败率攀升到70％。而一旦流程再造失败，就意味着大量投入打了水漂，甚至也许将公司引向倒闭或者破产的境地。由于高风险和低成功率，BPR在管理水平还很低下的国内更多的还是被炒作。甚至很多的公司打着流程再造的旗号，实际做着流程优化甚至是流程梳理的工作。事实上，寻求循序渐进的改变、不伤筋动骨的BPI理念也许更适应中国公司的实际状况。 触发公司实行BPI的因素可以分为内部因素和外部因素两大类。内部因素也许涉及产能/效率、质量、成本、服务水平，外部因素则也许涉及行业标准和竞争对手。我们不赞成以泛泛的追求卓越的理念去进行业务流程优化，由于那样会使整个BPI过程缺少明确方向和范围控制。之所以强调BPI的策略，是由于作为项目开展的BPI过程（虽然我们总在谈PDCA连续改善的理念，但不可否认，几乎所有的业务流程优化过程都是基于项目形式开展的），必须清楚的界定优化目的。通常来说，在减少成本和提高质量之间存在着矛盾关系，流程优化策略则可以帮助实行者在这种矛盾当中做出权衡和取舍。同时，要一次性解决所有问题是不现实也是不符合流程优化思想的，流程优化策略有助于实行者聚焦最关心的问题，并快速找到解决方案。如何开展BPI？简朴的描述为“对流程进行改善”是没故意义的。假如将BPI视为一个解决问题的过程，它至少包含了四个环节：收集信息、发掘问题、分析问题和解决问题，相应到流程相关的术语，我们可以称之为流程梳理、流程评估、流程诊断和流程改善。 第二章 流程优化和现场管理的概述 第一节 流程优化的概述 一、流程优化的概念和意义 （一）概念 市场是随时变化